Это третья часть перевода видео-лекции от Алексиса Кеннеди.
Советуем Вам или посмотреть оригинал, или начать чтение с первой части. А мы продолжим.
---------------------------------------
Броневик и маленькая девочка
Вы скорее всего видели "документальный фильм об игровой индустрии" под названием "Чужие" Джейсма Кемерона.
Если видели, то вы знаете что в нём есть два персонажа: броневик M577 и маленькая девочка Ньют. Как вы думаете, кого из них можно сравнить с ААА студией, а кого с инди?
Когда Вы читаете или слушаете советы, относящиеся к производству, не спешите применять их на практике пока не определите, для кого они предназначены: для Ньют или броневика.
Советы от "броневиков"
Одна из самых больших ошибок Алексиса в начале карьеры: он посещал слишком много лекции от работников больших студий и пытался бездумно следовать их стратегиям.
Не то, чтобы они рассказывали бесполезные вещи, совсем наоборот. Например, они показывали эффективные способы увеличить удержание аудитории (retention) на 0,3 процента. Но 0,3 процента аудитории для Алексиса это 4 человека. Не то число, ради которого стоит тратить затребованные ресурсы.
Это не значит, что людей из больших студий не нужно слушать. Просто всегда включайте мозг.
Fredrik Wester из Paradox Interactive однажды сказал:
"Не пытайтесь стать успешными в тех вещах, которых ваша команда не умеет. Старайтесь стать лучше в тех, которые Вам удаются".
И это отличный совет для инди (хотя самих парадоксов вряд ли можно так назвать). Мы тратим слишком много времени и сил на попытки исправить свои слабые стороны и при этом забываем о сильных.
А вот плохой совет от отличного гейм-дизайнера Shigeru Miyamoto (человека, приложившего руку к Mario, Donkey Kong, The Legend of Zelda):
"Отложенная игра рано или поздно станет хорошей. Выпущенная слишком быстро навсегда останется плохой".
Если Вы создаёте следующий бриллиант в короне Nintendo то можете себе позволить задержать игру на 6 месяцев, чтобы получить рейтинг 10 из 10, вместо 9 из 10. Но это "подход броневика".
Однако тот же Shigeru Miyamoto однажды дал отличный совет и для инди:
"Когда делаете игру, начните работу со второго уровня. А первый сделайте, когда будет готово всё остальное".
И этот урок действительно стоит запомнить.
Советы от "маленьких"
К сожалению, универсальных инструментов не существует. Даже совет от успешного инди не всегда бывает полезным.
Например на вопрос "стоит ли мне бросить колледж" Rami Ismail однажды ответил: "да, конечно. Вы научитесь куда большему, работая в индустрии". Но Rami не учёл, что он - житель Нидерландов с их развитой системой социальной поддержки - дал этот совет гейм-дизайнеру из южной Африки. Позже он и сам признавал, что скорее всего этим испортил человеку жизнь.
Общие особенности
За время своей работы Алексис определил для себя несколько особенностей, которыми в той или иной степени обладает большинство инди:
- Небольшие бюджеты. Возможно Вы даже все собранные деньги не потратите.
- Вечные ограничения. Вам не нужно пытаться вести себя как "серьёзная студия".
- Быстрое реагирование. Вам не нужно протаскивать каждую идею через 5 слоёв бюрократии.
- Личная ответственность. Люди постоянно принимают важные решения и им некуда спрятаться от ответственности.
- Ошибки. Они неизбежны. Главное научиться с ними работать.
- Тёпло своей стаи. Люди в маленьких командах неизбежно объединяются и сближаются сильнее, чем в больших компаниях.
Рассмотрим каждый аспект подробнее.
Небольшой бюджет
Однажды Алексис спросил у британского предпринимателя от мира видеоигр по имени Ian Baverstock какой совет он дал бы студии, которая только пытается встать на ноги. И тот ответил:
"Если Вы вкладываете деньги в проект, это ещё не означает, что Вы гарантировано сделаете его лучше. Каждый фунт, который Вы решили потратить на создание Игры , Вам нужно отбить продажами. А вот если Вы его не потратите - то и отбивать не понадобится".
Вечные ограничения
И так, что нам нужно, чтобы считаться "настоящим" бизнесом?
Расписание и бюджет. Да, это важно, об этом мы уже говорили.
Сотрудники. Даже если это только Вы сами. Ну да, Игру без людей не сделать, нейросети ещё не настолько умные.
Офис. Хм, а вот тут стоп. Нужен ли Вам офис, если можно работать из дома? С командой удобно поговорить по Skype или встретиться в кафе, для презентации легко снять конференц-зал на пару часов. Зачем тратить деньги на аренду?
Вам нужно платить налоги и зарплату, но не стоит нанимать для этого целый отдел бухгалтеров.
Вам нужна политика найма сотрудников. Но не нужен HR.
Одни словом возвращаемся всё к той же идее: не нужно бездумно подражать большим студиям. И не нужно бояться выглядеть "не профессионально". Пусть люди знают, что Вы пара ребят из подвала. В наше время в этом нет ничего страшного.
Сделайте забавный пресс-релиз вместо сухого и формального. Не стесняйтесь записывать видео или проводить стрим в собственной гостинной. А если в кадр ворвётся Ваш ребёнок это только увеличит продажи.
Быстрое реагирование
Мы все понимаем чем хорошо отсутствие излишней бюрократии.
(От переводчика) в студии 300+ человек, если у тебя сломался казённый джойстик нужно: завести тикет на техподдержку, добавить в него своего лида и продюсера, получить одобрение обоих, подождать пока техподдержка заберёт сломанный джойстик и принесёт замену не той модели, которая нужна (например, PS3 вместо PS4, когда тебе нужно работать с тачпадом). Переоткрыть тикет. Описать проблему и запросить закупку. Подождать одобрение лида и продюсера. Возможно на этом этапе будет подключен финансовый отдел. Согласовать со всеми причастными варианты и количество закупаемого товара. Дождаться закупки (3-5 дней). Получить джойстик. Закрыть тикет.
И за пропуск хоть одного шага можно получить по шапке.
Короткие итерации творят чудеса.
Однако скорость принятия решений может стать как Вашим главным козырем, так и огромной головной болью. На ранних этапах бывает сложно отличить гениальную идею от глупой.
Чтобы легче было ловить ошибки, все в вашей команде должны знать три вещи:
- что мы делаем,
- почему это мы делаем,
- почему мы хотим это сделать.
Если Вы руководитель студии или лид команды - Ваша главная обязанность это работа с информацией.
Найдите эффективный способ постоянно держать людей в курсе происходящего. Вместо одного письма с огромным полотном текста раз в месяц, используйте короткие оповещения.
Помните design pillars из второй части? Это и есть один из инструментов, который Вы можете использовать.
Удостоверьтесь, что люди не просто понимают, что делают, но и знают зачем. Найдите не раздражающие способы это проверить. Вот три самых хитрых:
- попросить сотрудника пересказать идею кому-нибудь другому, но в Вашем присутствии.
- попросить оформить услышанное в документацию, чтобы потом к ней обращаться.
- попросить сделать короткий прототип, чтобы убедиться, что фича сработает.
Личная ответственность
Этот пункт проистекает из предыдущего. В маленькой команде люди принимают решения каждый день и им некуда спрятаться от ответственности. И это хорошо. Но чтобы всё сработало, нужно научиться относиться к задачам как к "оленям".
(от переводчика): вообще тут непереводимая игра слов. И "buck" это скорее "самец животного" или "бакс". Но с "оленем" метафора ответственности за задачу получается ярче =)
Правила для всего хозяйства:
- Один "олень" - один владелец. Если за задание ответственно трое, то каждый посчитает что с "оленем" разберётся кто-нибудь другой.
- Если владелец хочет передать "оленя" - это можно сделать. Но бросать беднягу не хорошо. Новый хозяин должен знать, что получил "оленя" и принять ответственность за него.
- Бесхозный "Олень" не выживет. Задание без ответственного не будет выполнено.
Личные правила хорошего оленевода:
- Если у Вас есть "олень", то его проблемы это ваши проблемы. И вы должны с ними разбираться.
- Если спрятать "оленя" он не исчезнет. Как и его проблемы.
- Если Вы не знаете как справиться с "оленем", то нет ничего страшного в том, чтобы попросить помощи. На самом деле Вы должны это сделать.
- Если Ваш "олень" захворал, Вы должны держать других в курсе.
- Если Ваш "олень" не успеет к дедлайну - Вы должны немедленно сигнализировать об этом.
- Если у Вас слишком много "оленей" - Вы должны немедленно рассказать.
Ошибки
Все совершают ошибки.
Если вы руководите независимой студией и уверены, что Ваши сотрудники мотивированы на работу - дайте им право на ошибку. Иначе будет хуже. Легче разбираться с промахами, чем с попытками их замаскировать. Позвольте людям принять на себя ответственность - иначе Вам прийдётся постоянно их контролировать.
Запомните:
- Если кто-то ошибся, он уже ошибся. Нечего раздувать ситуацию.
- Если проблема возникла у "оленя" - виноват его хозяин.
- "Пожалуйста больше так не делай" - это вся ругань, которую Вы должны себе позволить. Дайте человеку сохранить лицо.
- Предоставьте тому, кто ошибся, шанс исправиться.
Всё это позволит и Вам, и сотрудникам сфокусироваться на том как исправлять ошибку и не допускать её в будущем. Это куда лучше, чем тратить силы на страхи или скандалы.
А что же делать, когда Вы сами облажаетесь (а рано или поздно это случиться)?
Только признать это и попытаться исправиться. Люди и так в курсе, поверьте. Они простят Вас, если в свободное от ошибок время Вы компетентный руководитель (ну если нет - то пора задуматься о смене карьеры).
Беря на себя ответственность за собственные промахи, Вы не показываете слабость - Вы даёте людям понять что они могут поступать так же.
Психологическая безопасность - один из главных способов создать хорошую команду.
Но что делать, если сотрудник продолжает ошибаться?
- Не откладывайте проблему в долгий ящик.
- Соберите 3 примера конкретных ошибок. Не расплывчатых вроде "мне не нравится твой подход к работе", а: "случилось то и это. А ещё ты сказал что сделаешь, но не сделал".
- Поговорите с сотрудником. У Вас никогда нет полной картины, поэтому сперва выслушайте его проблемы и предложения, а уже потом высказывайте свои.
- Убедитесь, что после Вашего разговора сотрудник сфокусирован на том, что нужно делать сейчас.
Если коллектив позволяет, то для профилактики проблем и ошибок лучше всего использовать методику еженедельных личных встреч (one-on-one). И тут у инди опять преимущество, поскольку доказано что эффективнее всего менеджер может руководить командой до 5 человек.
Пол часа наедине будет достаточно, чтобы выслушать сотрудника и ответить на его вопросы. Не пренебрегайте этой обязанностью. И нет, если Вы работаете рядом по 40 часов в неделю, это не оправдание. Попросите человека подумать о том, что его беспокоит. Дайте ему возможность высказаться в отсутствии других.
Не пропускайте One-on-one. Они могут занимать много времени, но для руководителя это один из самых эффективных способов его потратить.
Тёпло своей стаи
В маленьких студиях всё на виду. Особенно плохие новости. Если Вы не дадите людям исчерпывающей информации, ото ни начнут сплетничать и напридумывают куда более страшные ужасы. Будьте честны. Это правильно не только с моральной точки зрения, но и с чисто прагматической.
Так же признавайте заслуги своих сотрудников. Вы знаете их имена. Называйте их на конференциях и во время интервью. Не в каждом предложении, конечно. Это не оскар. Но когда последний раз Вы хвалили программиста за стабильность билда? Вам, как главе студии, это ничего не стоит. А люди почувствуют себя сопричастными.
---------------------------------------
В следующей части поговорим о том, как оставаться человеком на рабочем месте.
Ещё раз ссылка на оригинал.
Подписывайтесь на канал и VK группу, чтобы следить за обновлениями.
