В прошлом году уже мельком упоминала об открытых зарплатах. Но эта тема продолжает набирать популярность. За прошедшее время успела узнать о реальных кейсах, в том числе российском. Если вы пока не в теме, почитайте статью и описание в одном из блогов, будет полезно) Сегодня хотела остановиться подробнее на том, как же эта система работает. Сразу скажу, что не существует идеального образца – делай так и все будет хорошо с зарплатами и мотивацией сотрудников. Хотя в будущем кейсов будет больше, может и книги появятся)
Итак, в системе открытых зарплат люди знают, сколько получает каждый из них (в том числе начальник) и могут смело инициировать повышение своей зарплаты, если считают свой вклад заслуживающим большего или просто хотят взять квартиру в ипотеку. Что нужно для запуска такой системы:
• Согласие всех участников авантюры в ней участвовать;
• Платформа для реализации этого решения. Это может быть внутренний портал, доска в Trello или место со стикерами на стене;
• Понимание, кто будет согласовывать бюджет: коммерческий директор? Или лидеры команд? Чтобы не получилось так, что было принято решение о повышении зарплат, а денег-то и нет;
• И самое сложное – культура открытости. Согласитесь, если вы готовы рассказывать людям о зарплатах всех и каждого, то стоит поделиться с ними и всей остальной информацией – сколько вообще компания заработала, какие перед ней стоят проблемы и возможности, какие продукты оказались убыточными и пр. Таким образом, каждый сотрудник превращается в мини-версию собственника.
Сама процедура: все сотрудники знают, сколько денег на руки получает каждый из них, вся информация хранится в открытом для всех доступе. Каждый может инициировать повышение зарплаты в том объеме, в котором считает нужным: для этого сотрудник делится своими планами с коллегами, например, на корпоративном портале. Далее коллеги голосуют – за или против. Вы сами можете выбирать порог, когда решение может быть утверждено. Это может 100% за или какая-то другая пропорция. Голоса за и против без конкретного обоснования не принимаются. Кстати, как вариант – члены команды могут запустить процесс повышения зарплаты не только себе, но и своему горячо любимому, но очень скромному коллеге (или руководителю). Оказалось, что в российских компаниях это актуально, потому что люди стесняются просить больше денег. Такой менталитет.
Что касается выделения бюджетных средств, тут я вижу два варианта. Первый: по итогам голосования коллег решение согласовывается с коммерческим (финансовым) директором и либо утверждается, либо отклоняется. Второй вариант (более прогрессивный): каждая команда имеет собственный бюджет, лидер команды знакомит с ним команду, и все прекрасно понимают, на какую прибавку они могут рассчитывать.
Звучит просто и логично, но почему тогда в большинстве компаний не так? На это есть ряд причин:
1. Если компания крупная, процесс может стать неуправляемым. Координировать прирост зарплат становится невозможно и возникает неизбежный хаос, если не соблюдено основное условие – командная работа (и никакой другой) и самоуправление этих команд. Компания, которая представляет из себя сеть автономных команд с собственными бюджетами – идеальный вариант.
2. Если в вашей компании гендиректор получает зарплату в 100 раз выше, чем рядовой менеджер, то вряд ли он согласится на абсолютную прозрачность. Эта система приводит к выравниванию уровня денежных выплат. То есть к справедливости:)
3. Лидерство. Мы опять возвращаемся к людям. Вам не нужны какие-то особенные сотрудники, которые потянут такую систему. Вам нужны особенные лидеры, которые смогут организовать работу в команде таким образом, чтобы знание зарплат друг друга приводило к успеху и благополучию, а не к ссорам, интригам и конфликтам.
P.S. И все-таки, если у вас молодой бизнес и небольшая команда, попробуйте делегировать больше полномочий и поэкспериментировать с этой системой мотивации. Потому что, когда численность вырастет хотя бы до 100 человек, вам будет в разы сложнее. Формируйте правильную культуру с самого начала.