(или о кризис-менеджерах и героях-спасателях)
С этой несправедливостью я сталкивался не один раз: когда после тех или иных упреждающих профилактических действий удаётся избежать какой-то неприятной проблемы — это, как правило, остаётся незамеченным или недооценённым. Вот если бы риск сработал, и какое-то время все побегали бы в панике с вёдрами, туша возникшие пожары, а потом кто-то пришёл бы и всё “разрулил” — вот тогда он мог бы рассчитывать на всеобщее признание, премии, повышения и другие бонусы.
Если ты, например, помогаешь проектной команде работать в спокойном рабочем режиме тем, что своевременно предпринимаешь те или иные предупреждающие действия, то вероятнее всего со стороны это будет оценено в лучшем случае как “норма” (это просто твоя работа), а в худшем случае могут подумать, что команда недозагружена, раз никто в панике с вёдрами не бегает (ведь без пожаров не бывает!). Выходит парадокс: предупреждая проблемы на более ранней стадии, ты вроде бы экономишь силы, время, деньги, но тебя упрекнут как раз в обратном.
Дело в контрасте. Бросается в глаза в первую очередь именно то, что контрастирует. Остальное нужно выискивать, что требует отдельных усилий, которые мало кто будет на ровном месте просто так предпринимать.
Какие фото в первую очередь привлекают внимание и запоминаются? —Те, что имеют световой или цветовой контраст. Именно поэтому большинство фильтров в Instagram, Facebook, VSCO в первую очередь повышают именно его.
Что должно произойти, чтобы человек в наиболее полной мере оценил что-то? — Он должен это что-то почти целиком потерять, и желательно одномоментно. Без этого явного и ощутимого контраста “наличия-отсутствия” многие вообще не видят то, что у них есть. Аналогичным образом без явного контраста “было плохо” - “стало хорошо” среди близких друг к другу оттенков “хорошо” оказываются затерянными по-настоящему геройские достижения тех, кто имеет способность вовремя увидеть, правильно отреагировать и в конечном счёте предупредить проблемы, не доводя дело до “плохо”. Действительно нелегко сходу оценить, насколько не стало хуже от того, что какое-то событие не произошло. Такое сразу в глаза не бросается.
— Проблем нет?
— Нет.
— Ну и прекрасно!
Команду вряд ли назовут сильной, если она ни разу не вылезала из какой-нибудь серьёзной передряги (даже если она изящно обошла всевозможные потенциальные проблемы). Такую команду скорее всего охарактеризуют со стороны просто “хорошей и стабильной”, хотя в реальности она может быть самой сильной в компании. Аналогично с лидами и менеджерами: можно быть просто “хорошим и стабильным”, не допускающим пожаров, а можно быть кризис-менеджером или героем-спасателем, о заслугах которого известно всем, и которого приглашают в тех случаях, когда всё рушится и полыхает огнём, и одна надежда только на него. Такие люди обычно на особом счету, хотя при этом в тени могут оказаться гораздо более крутые по знаниям и опыту люди.
Из-за нашего нежелания всматриваться в оттенки того, что мы называем “хорошо и стабильно”, мы фактически поощряем только тех, кто реактивно тушит уже случившиеся пожары, и незаслуженно обделяем вниманием тех, кто проактивно умеет их избежать. Я не против того, что спасатели -- это герои (спасать тоже нужно уметь и иметь для этого мужество), но я за то, чтобы были героями и те, кто умеет не довести до ситуации, когда нужно вызывать спасателей. Нам нужно научиться таких людей выявлять и выделять, чтобы для других они стали образцом успешности наравне с кризис-менеджерами, и появилась более сильная мотивация учиться предупреждать, а не расхлёбывать.