Впервые с менеджерской недальновидностью более или менее осознанно я столкнулся, когда учился на третьем курсе университета и подрабатывал в небольшой строительной фирме системным администратором. Это была стандартная подработка для студентов моего факультета, и я от традиций не отходил.
Не могу сказать, что на момент моего прихода было какое-то огромное количество проблем, с которыми нужно было разобраться. Да и сеть, откровенно говоря, была не очень большая. Просто был ряд задач, которые нужно было регулярно выполнять, и время от времени возникали какие-то частные проблемы.
Однако с моим постоянным желанием автоматизации, оптимизации и повышения эффективности, со временем получилось так, что необходимость моего личного участия практически сошла на нет. То есть где-то мне удалось настроить автоматические проверки, работающие по расписанию, где-то автоматическую рассылку по событиям. По большинству периодически повторяющихся проблем я нашёл корневую причину и устранил её с помощью спец. тулов и замены оборудования на более современное. Наладив удалённую диагностику и удалённое подключение, мне удавалось решать проблемы, не тратя время на дорогу в офис.
Генеральный директор довольно быстро заприметил снижение времени моего нахождения в офисе и серьёзно озаботился этим вопросом. Сначала он начал мне набрасывать новые дополнительные задачи, так или иначе связанные с ИТ (хотя о них мы и не договаривались в рамках моих 9000р./мес). Например, одна из таких была — создание web-сайта для фирмы. А когда я и с теми расправился, то пошли уже какие-то совсем личные задачки, не имеющие никакого отношения к системному администрированию.
Помню свои мысли на тот момент: ведь исправно работающая ИТ-инфраструктура, в которой почти не случается проблем, а тем более сбоев (особенно по сравнению с тем, что было до меня) — это самый главный показатель того, что я отлично справляюсь со своей работой! То, как я организовал достижение этого результата — это мой личный способ выполнять свои прямые обязанности, о которых мы договаривались. Зачем я буду высиживать на стуле в офисе 4-8 часов в неделю, если я могу организовать всё так, чтобы решать те же задачи максимум за 30 минут в неделю, а сэкономленное время либо использовать для отдыха, либо вкладывать во что-то более интересное, чем регулярно повторяющаяся рутина?
При этом я смотрел на сотрудников, которые задерживались в офисе допоздна, потому что из месяца в месяц совершенно бездумно выполняли одну и ту же monkey job, и я искренне недоумевал, почему их работа оценивается выше, чем моя. И я говорю сейчас не про деньги в первую очередь, а про то, что гендир их даже не пытался заподозрить в плохом выполнении своих обязанностей, и даже наоборот, задержки приветствовались и за них выражалась благодарность в том или ином виде. Я даже в какой-то момент подумал, что нужно приходить в офис чисто формально и создавать видимость работы, при этом занимаясь личными делами, но слава богу, совесть не позволила.
В конечном счёте я был “обвинён” в том, что на работу я прихожу только за зарплатой, и вскоре наши пути с этой строительной фирмой разошлись. Небольшой осадок конечно был, но я очень рад, что это наше расставание произошло относительно быстро. Свой опыт там я уже получил, а высвободившемуся времени и месту в голове я быстро нашёл новое более интересное и подходящее для себя применение!
Выводы:
1) Для инициативных предприимчивых сотрудников мотивация и творческая/креативная составляющая, помогающая организовать работу вокруг себя максимально эффективно, может быть существенно задушена, если на них постоянно сваливать непрекращающийся поток задач, который их всё равно дозагрузит на фиксированное количество часов в день / неделю / месяц. “Зачем мне креативить, как сделать работу быстрее, если всё равно придётся сидеть до 22:00, разгребая постоянный завал?”
2) Нужно ли всегда загружать таких сотрудников до 100%? — Нет, не нужно. Свободное время нужно для отдыха и для выработки новых идей.
3) Плохо ли, когда такой сотрудник реально скучает в отсутствии интересной для него занятости в рамках своей роли в команде/организации? — Да, это плохо. Нужно постараться вместе с ним найти интересные и подходящие для него задачки. А если таковых нет и не предвидится, то вам лучше вместе спланировать расставание (так лучше будет для всех), но не забыв о заслугах.
4) Переработки и задержки в офисе допоздна — не показатель хорошей работы. А во многих случаях — это просто показатель неоптимального выполнения работы или умышленного “обмана системы”, особенно если система поощряет и поддерживает такие переработки. Причём наличие таких высиживающих часы и/или создающих видимость работы сотрудников обычно демотивирует реальных “локомотивов” и в конечном счёте приводит к их уходу из компаний.
5) Аналогичные принципы применимы не только на работе, но и в быту: помощь по домашним делам, собственные наполеоновские планы на день, домашнее задание для школьников и так далее. Отсутствие ясных границ по объёму работ является одной из причин логичной в этом случае прокрастинации.