Как довести систему продаж до идеала? Как сделать так, чтобы подчиненные стали смелее, увереннее, энергичнее? Антон Берсерк делится проверенными приемами.
Мой практический опыт показал следующее:
1. Любые планы достижимы. Даже самые нереальные.
2. Практически любой сотрудник может продавать. Даже самые «тяжелые» кадры.
3. Любая мотивация работает. Даже самая ущербная и неправильная.
Чтобы система продаж работала «как часы», необходимо не так уж и много. Об этом и поговорим. Простые правила, которые под силу реализовать любому руководителю. Поработаем в формате «Прием + пример применения + мои наблюдения».
Прием первый. Излагайте на бумаге свои стратегические мысли!
Любую мысль, которую вы хотите донести до своих подчиненных, излагайте на бумаге в виде инструкции. Например: начало месяца и необходимо сформулировать подчиненным дожимные технологии на данный период.
Набираем все положения в виде нумерованного списка с небольшими комментариями. Делаем копии по количеству участников собрания и раздаем всем участникам минут за пять до начала собрания. В процессе собрания делаем ссылки на документ. Тем самым возникает двойной эффект. Слышим ушами и видим глазами. Двойное восприятие. Плюс порисуйте на доске. Тройной эффект.
Второй пример: новичок отстает по результатам и необходимо провести профилактическое занятие. Берем лист бумаги и формулируем суть проблемы.
Тезисно и попунктно. Плюс к основному списку претензий печатаем стратегии выхода из тупиковой ситуации. Передать инструкции сотруднику минут за двадцать до встречи. В процессе тренировки постоянно ссылаемся на документ. Плюс к этому оставляем данный материал для закрепления.
Прием второй. Проводите мини-тесты.
Что я делаю постоянно. Я собираю людей на мини-планерки и задаю вопросы.
Сколько способов дожима они знают, какие способы и как работают, особенности применения, какую цель преследует каждый прием. Простой прием, но очень эффективный. Я заставляю людей мне рассказывать о том, что они делают и как.
Это очень важно. Роль оратора в этой ситуации принадлежит не мне.
Маленькое дополнение. В первом приеме я говорил о бумагоносителях. Так вот.
Прежде чем спрашивать, дайте людям матчасть. Люди редко сами до чего-то доходят. Приходится притягивать. Поэтому печатайте все, о чем будете спрашивать своих сотрудников. Детально разъясняйте все положения.
Пример: середина месяца. Идет активный процесс по разогреву клиентов. Соберите людей с утра и проведите пятиминутный блиц-опрос. Например, спросите у них про скидки, бонусы и т.д. Что и как работает и когда их можно применять и для чего.
Методика позволяет выявлять слабые места с точностью до 99%. Выявили проблемных сотрудников и выводим их на отдельную работу по доработке матчасти.
Прием третий. Персональная работа с сотрудниками.
Не зависит от опыта и квалификации сотрудника, необходимо постоянно обращаться к уровню знаний каждого специалиста. Это важно.
Не стоит обманывать себя, что опытные сотрудники более эффективны, чем менее опытные коллеги.
Не стоит доверять собственным чувствам. Доброта душевная здесь работает во вред результату.
Не стоит идти на поводу у сотрудников. Никто не любит проверок, но они крайне необходимы.
Персональная работа со специалистом выстраивается по следующему принципу:
1. Персональное собеседование с заранее анонсированными темами для обсуждения.
2. Формат встречи – вопрос/ответ. Вы спрашивает, специалист отвечает. В первую очередь вас должен интересовать порядок рассуждений и логические измышления.
3. Опытных сотрудников стоит проверять не реже одного раза в полгода. Менее опытных коллег можно проверять гораздо чаще.
Например: анонсируем проверку специалистов по теме технологии дожима. Вывешиваем расписание на информационной доске. У каждого специалиста должно быть свое время и свой день. На одного специалиста тратим не более двух часов. Для успешно прошедших готовим бонусы и подарки. Поощрение должно быть обязательным. Без этого никуда. Будь самым сильным!
Прием четвертый. Концентрация на технологиях дожима.
90% успеха в продажах – это работа с клиентом на этапе закрытия сделки. Так вот. Слишком много разговоров о закрытии сделок не бывает. Лично я говорю со своими людьми не реже одного раза в неделю на эти темы. Во время утренних и вечерних планерок я многократно проговариваю методики и приемы. Как результат – закрытие сделок идет по сценарию в 95% случаев. Исключения, конечно, бывают, но крайне редко.
Прием пятый. Разговаривайте с людьми о целях компании и стратегии на будущее.
Опыт показал, что понимание людьми глобальных задач приводит к тому, что мотивация отходит на вторые роли. Не сразу, но трансформации обязательно происходят. Открытость в этих вопросах укрепляет моральный дух специалистов и тем самым снижает уровень зависимости от денежной мотивации. Следует правильно понимать, что убрать полностью проблему зависимости невозможно.
Но снизить уровень недовольства – это реально.
Например: вечерняя планерка. В процессе разговора я начинаю обсуждать с людьми их взгляд на продукт, систему сбыта. Кроме этого я разъясняю политику руководства и специфику решений, которые принимаются. Подобные встречи стоит проводить не реже одного раза в месяц. Короткая политинформация.
Сложно переоценить эффект подобного подхода. Растет лояльность. Растет уровень удовлетворенности. Растет срок стажа на должности. Еще раз повторюсь: это не волшебная таблетка. Но при правильном применении данный прием может творить чудеса.
Прием шестой. Стимулируйте ярко.
Смотрите, простой прием. Все знают, что такое дедлайн. У всего есть свои сроки.
Но… Я много повидал отделов продаж, но нигде я не видел отображения сроков и количества в глобальном формате. О чем речь? Поясню. Мой принцип таков. Люди должны издалека видеть всю аналитику процесса. Сколько необходимо продать и до какого срока. Реальность должна давить. Это воспитывает характер и дисциплину. Это также действует в воспитательных целях при работе с трудными кадрами. От реальности не сбежишь.
Я лично делаю следующее:
1. На общей информационной доске я вывешиваю большие цифры на желтой бумаге. Сколько осталось до плана.
2. Над выходом из помещения я вывешиваю большие цифры. Чтобы все менеджеры при выходе видели план отдела.
3. Над рабочим столом каждого менеджера я вывешиваю цифры. Личный план каждого сотрудника.
Таким образом, все видят план. При этом, по мере реализации плана, я меняю цифру в меньшую сторону. Счетчик обратного отсчета. Кроме счетчика я делаю информационную доску достижений, где публикую информацию о победителя месяца, промежуточные таблицы результатов, фотографии лучших сотрудников и т.д.
Яркость должна быть. Яркость формирует эмоции. Яркость заставляет работать энергично.
Прием седьмой. Лично контролируйте списки «горячих» направлений.
Любая база клиентов делится на «горячих» и «не горячих». 30% базы – это слой клиентов, которые находятся на стадии заключения сделки. Заведите журнал работы с такими клиентами. Начните проводить отдельные планерки по «горячим» клиентам. Формируйте отдельный список дожимных технологий и работе с такими клиентами.
В чем смысл такой технологии? Зачастую, менеджер по продажам теряет грань между клиентами различных категорий. Банальное безразличие. И таким образом, горячие клиенты могут теряться в общей массе. Поэтому и требуется выделять горячих клиентов в отдельное направление.
Отдельный контроль позволит решить две важные задачи:
1. Вы стимулирует сейлза к качественной работе с клиентами продажной категории.
2. Вы держите базу в актуальном состоянии без риска смещения приоритетов.
Прием восьмой. Будьте всегда в центре событий.
Рабочий стол руководителя должен быть под носом у подчиненных. Все должно быть на виду.
Руководитель обязан:
Пресекать разговоры не о работе.
Пресекать использование времени и ресурсов в нерабочих целях.
Контролировать речевки телефонных переговоров (речевки сотрудников в зале).
Следить за внешним видом своих подчиненных.
Контролировать наличие статистики на общих и личных информационных досках.
При этом, все вышеперечисленное необходимо контролировать постоянно: с момента начала рабочего дня и до момента окончания рабочего дня. Из собственного опыта могу сказать следующее: попытка удалиться от рабочего процесса ставит под угрозу возможные результаты.
Прием девятый. Концентрируйся на дожиме и разогреве.
Большинство сделок, которые проваливаются, имеют один и тот же сценарий: менеджер не дожал, менеджер не доразогрел. Особенно в периоды спада продаж, потеря таких сделок может иметь самое критическое значение. Каждая сделка на счету.
Что необходимо делать:
1. Каждый месяц шлифуйте методики и приемы. Проводит летучки, где детально обсуждайте способы работы с клиентом. Не экономьте время.
Создавайте как можно больше способов дожима и разогрева.
2. Каждый месяц проводите побольше обучающих занятий для специалистов.
Тренируйте навыки. Жестко тренируйте. Ваши люди обязаны знать каждый способ и уметь его объяснять.
3. Получайте обратную связь от клиентов. Что понравилось, что не понравилось.
Анализируйте полученные данные. Меняйте стратегии при необходимости.
До 70% вашего времени должно расходоваться на совершенствование способов дожима и разогрева клиента. Доводите систему до идеала.
Из своего опыта:
Понятие «внезапная проверка» стало нормой. Я добиваюсь такого состояния, когда человек реагирует мгновенно.
Групповое разъяснение, индивидуальное разъяснение, смешанное разъяснение. Стратегия донесения информации должна быть самой разной.
Писать, писать и еще раз писать. Составляйте инструкции, шпаргалки, брошюры и т.д.
Не экономьте сил и времени на отработку навыков разогрева и дожима.
Прием десятый. Показывайте личным примером.
Все, чему вы учите, все, что вы показываете, каждый элемент вы должны показывать людям на практике. Требования должны подкрепляться навыками руководителя. Хороший офицер в армии – это человек, который сам может и подтянуться и отжаться, и марш-бросок пробежать.
Очень важный прием. Ведите людей за собой. Показывайте им все приемы, которым вы их обучаете. Я всегда беру на себя смелость доказывать свои людям работоспособность всех технологий, которые я внедряю. Я могу позвонить клиенту, я могу съездить к клиенту и т.д. И это ускоряет процессы. Люди становятся смелее, увереннее в себе.
Мой график делится на две части: работа в офисе и работа «в полях». Личной пример, на мой взгляд – это один из самых эффективных приемов в работе руководителя. Этот прием значительно влияет на конечные показатели. Быть на острие атаки – это одна из особенностей результативного управления современного руководителя.
Как итог
Как видите, способов достижения максимального результата множество. Я привел только основные. Тренируйте свои навыки и результаты не заставят себя ждать.
Не забывайте ставить лайк и подписываться 👍 👍 👍
Это поможет развитию канала
-----------------------------------------------
Присоединяйтесь к нам в социальных сетях:
https://www.facebook.com/antonberserk
https://www.instagram.com/antonberserk/
Наши образовательные программы: