Управление персоналом: Этос Vs. Патос
Анализируя опыт работы менеджмента в различных компаниях с человеческим капиталом (названным так с лёгкой руки глоттологов), я непрерывно задаю свой любимый вопрос: “Почему?”
Почему у компании есть проблемы с “мотивацией” персонала? Почему компания безуспешно пытается создать регламенты и инструкции? Почему в процессе кастинга не оглашаются «чётко по перечню» корпоративные принципы и установки, определяющие нормы взаимодействия сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали? Почему … Почему …. Почему ….
Несколько версий цепочек ответов на эти и дальнейшие “почему” привела мои размышления к тому, что ключ к ответу лежит, в том числе, в понимании разницы между научением и обучением.
Напомню, о чем я уже писал ранее, выдающийся психолог Стивен Пинкер («Чистый лист. Природа человека. Кто и почему отказывается признать её сегодня») различает процессы:
- обучения - процесс передачи и усвоения(!) знаний и умений;
- научения - изменения в поведении человека, происходящие в результате взаимодействия его интеллекта(!) со средой и культурой.
Вот из-за в разницы между научением и обучение и жмёт башмачок эчарнице! Целью управления персоналом от традиционного собеседования до “нетрадиционного” Плана развития персонала является понимания и развития уровня обучения кандидатов и сотрудников, а научение остается вне фокуса. Но стыкуется ли “пазл”: этос сотрудников “несчастными”, жаждущими ими стать, с корпоративным этосом? Только выяснив, чему сотрудники и «кандидаты в сотрудники» научены, можно ответить на этот вопрос!
Из википедии
Аристотель трактовал этос, как способ изображения характера человека через стиль его речи и через целенаправленность, как основной признак человеческой деятельности. Древние греки использовали и понятие «патос» (пафос). Если этос описывал спокойный, нравственный характер, разумный стиль поведения, то патос определял поведение беспокойное, неупорядоченное, иррациональное, аффективное. Сегодня понятие «патос» может быть использовано для обозначения всего того, что приводит к расшатыванию нормативного порядка в социуме, к деструкции ценностей этоса, к «порче нравов».
В компании всегда, хотим мы этого или нет, существуют свои этос и патос: некий кодекс поведения как совокупности установок, принципов, логических выводов. Успех бизнеса (а это определяется, напомню, динамикой финансовых показателей деятельности компании) зависит как от профессиональных знаний и навыков сотрудников (1), так и в немалой степени от уровня их научения (2). Высокий уровень научения формируют не корпоративные шоу и тренинг-имитации, а приобщение к культуре, обсуждение как профессиональной, так и художественной литературы, экскурсии, лекторий и т.д.
Рабочее пространство - это место встречи этоса компании и с этосами сотрудников. И либо они дополняют и развивают друга, способствуя успеху бизнеса и развитию человека, либо нет. Ключевую роль в этих процессах играют руководители.
При этом роль культуры компании в обогащении паттернов интеллекта сотрудников трудно переоценить. Только впитывая достижения культуры общества и компании, сотрудник может развить свои заложенные в его интеллекте (врождённые) механизмы научения. С другой стороны, именно благодаря этим механизмам мы можем усваивать все тонкости культуры. Таким образом развитые (сформированные) паттерны интеллекта обеспечивают суть научения, как успеха обучения, и как следствие - развитие культуры компании.
Этос и патос руководителя - мастера
Определяющую роль в формировании «мощного» взаимодействия в коллективе играет ситуация, когда руководитель любого уровня заслуживает в коллективном сознании статуса «мастера». Значение и выдающаяся роль таких специалистов вытекают из двух тезисов, прекрасно обоснованных Ричардом Сеннетом в книге «Мастер»:
- при научении (приобретение навыков, превосходящих рутину) «неявное» знание («полная» сумма навыков) главенствует над «явным»;
- только Мастер, как обладатель неявного знания и способен сделать это «неявное» знание «явным».
Благополучно разрешить ситуацию, когда «как правильно» по стандарту противоречит практическому опыту, может только кросс-специалист, обладающий полной суммой навыков, каковым является Мастер.
Сеннет подробно описывает свойства и стиль этоса мастера, определяющие его выдающуюся роль в «научении учеников» и формировании «команды проекта» в современном понимании. «Этос мастера - делать хорошую работу ради хорошей работы».
Сеннет отмечает, как очень важную, проблему мотивации сотрудников для хорошей работы. При этом подчеркивает: практика показывает, что в сфере высоких технологий высшего качества и соответственно успеха добиваются именно те компании, где в корпоративном этосе - не конкуренция, а сотрудничество. Именно мастер создаёт контекст, в котором можно удостовериться в достоинствах каждого сотрудника, его «надёжности».
Сделать дело как можно лучше – цель мастера, увлечённость – его особое состояние. Стремление к превосходству в качестве побуждает мастера постоянно совершенствоваться.
