Когда я был правой рукой Владимира Мариновича в проекте «ТоргиКлаб» я усвоил две вещи:
1. Определить ответственного за конкретный результат
2. Быть нетерпимым к объяснениям почему результата нет
ТоргиКлаб — был типичным стартапом. Без отстроенных процессов, без проверенных гипотез продаж и даже без рабочего проекта. Владимир — был генеральным директором. Я — исполнительным. У меня был свой стол и компьютер. А у Владимира — не было. Каждый день он приходил в офис и тихонько сидел на стульчике.
На этапе запуска стартапа, он проводил ежедневные планерки и задавал каждому два вопроса:
1. Какой результат ты планируешь мне предоставить к концу недели
2. Какие ресурсы тебе для этого нужны
Если к концу недели результата не было, его не интересовали причины. Он не спрашивал «Почему?». Он орал на весь офис, так будто какая-то внутренняя боль рвала его плоть. Это было страшно и одновременно восхитительно.
Для проекта он был движущей силой, которая заставляла все элементы двигаться. Не закисая в объяснениях и поиске причин отсутствия результата.
Моя роль заключалась в настройке самих процессов. Чтобы элементы, толкаемые силой, не застревали и имели сцепление друг с другом.
Две проблемы, начинающих предпринимателей:
1. Нет управляющей силы
Процессы настраиваются, бумажки пишутся, crm устанавливается. Но нет управленческой воли руководителя, чтобы толкать все эти механизмы, заставляя работать. Растет бюрократия, находятся причины для саботажа инструкций и отсутствует результат.
2. Нет настроенных процессов
Собственник — мотор! Когда он в офисе — работа кипит, все бегают и что-то делают. Когда его в офисе нет — компания на расслабоне. Работа останавливается, контроля нет.
Что делать, чтобы бизнес начал приносить прибыль?
Понять кто вы — человек-энергия или человек-система? Способны ли вы заставить людей дать результат? Что вы делаете если результата нет? Терпите ли это? Способны ли вы соблюдать правила? Или сами нарушаете их, показывая пример сотрудникам?
От ответа на эти вопросы зависит выбор стратегии. Настраивать процессы самому или найти партнера, который такими компетенциями обладает. Управлять сотрудниками или поставить энергичного управленца.
Я иногда слышу:
— Мне рано об этом думать, у меня продажи не идут
— Мне не до этого, я не могу сотрудников найти уже полгода
Отвечаю: все это — признаки того, что в вашей компании нет управляющей силы, которая бы управляла работой всего по двум принципам:
1. Определить ответственного за конкретный результат
2. Быть нетерпимым к объяснениям почему результата нет
Вам не нужно тратить энергию больше ни на что другое. А на что вы сейчас тратите большую часть своих сил? Напишите. Реально интересно.
Подписывайтесь на канал. Ставьте лайк.
