В этой статье мы расскажем, кого называют стейкхолдерами, почему они важны для разработки продукта и как грамотно построить работу с ними.
Стейкхолдер расшифровывается как заинтересованная сторона. Вы когда-нибудь были стейкхолдером? Точно были. Для этого не нужно иметь бизнес и карманную команду разработчиков, достаточно использовать услугу или покупать товар. Вы выбирали телефон или образовательную программу, затаривались любимым напитком или поднимали бокал в курортной зоне, куда купили билет через агрегатор? При выпуске любого продукта учитываются в том числе и ваши интересы. Компании борются за клиента, хотят соответствовать ваши потребностям, поэтому главный (но не единственный) стейкхолдер — конечный пользователь.
Заинтересованная сторона является центральной фигурой в создании успешных проектов. Это тот, кто заинтересован в успехе проекта, а сам проект соответствует его интересам.
Термин «стейкхолдер» объединяет в себе не только тех, кто использует продукт. Важно определить каждую группу заинтересованных сторон и работать с ними по-разному. Это могут быть:
- конечные пользователи: клиенты или сотрудники, если это внутренний продукт,
- поставщики и подрядчики,
- партнеры,
- акционеры и другие инвесторы,
- конкуренты,
- государственные органы,
- различные общественные организации.
Последние три группы относятся к непрямым заинтересованным сторонам, с которыми бизнес сталкивается нерегулярно.
Стейкхолдер — это тот, кто прямо или косвенно заинтересован в деятельности компании и ценностях, которые поставляет продукт.
Стейкхолдеры и акционеры
Некоторые команды путают эти понятия, так как считается, что главная заинтересованная сторона — это тот, кто даёт деньги на разработку и надеется вернуть их приумноженными.
Акционеры — это более узкое понятие, они представляют собой отдельную группу среди других заинтересованных сторон. Акционеры ориентированы на экономическую выгоду. Цели, которые преследует команда для удовлетворения потребности акционеров, — это увеличение прибыли и капитализации компании, то есть обеспечение успеха бизнеса.
Но бизнес не будет успешным без клиентов, поэтому сосредоточиться только на экономических интересах нельзя.
Анализ стейкхолдеров
Не все заинтересованные стороны одинаковы. Это зависит не только от того, к какой группе они относятся, но и от специфики продукта. Например, покупатель в физическом магазине готов ждать несколько минут, чтобы его товары пробили на кассе и приняли деньги. Но тот же человек, покупая через Интернет, не готов ждать три минуты, пока его корзину проверят, а платёж обработают. Другой пример: заказывая еду в ресторане на месте, мало кто согласится ждать блюдо больше часа, но при доставке еды на дом час на подготовку и дорогу — уже привычное дело.
Основные шаги при работе со стейкхолдерами: определение, анализ и общение.
Чтобы представлять, с кем работать над проектом и для кого создавать продукт, необходим анализ стейкхолдеров. В него входит определение:
- портретов стейкхолдеров и их ожиданий,
- потенциального влияния, которое они могут оказать,
- шансов и рисков, которые с ними связаны,
- заинтересованности стейкхолдеров, отношения к проекту (к сожалению, у проекта могут быть и ярые противники, и те, кто тормозит развитие),
- вклада в проект и релевантного опыта.
Вся информация записывается или складывается в диаграммы. Критически важно общаться со стейкхолдерами, переводить их ожидания в требования к системе и регулярно обновлять информацию. Для этого используются различные техники:
- интервью,
- опросник,
- показ MVP и сбор отзывов,
- совместный мозговой штурм,
- наблюдение.
Заинтересованные стороны крайне важны в управлении проектами и на всех этапах разработки, начиная от первых требований к системе. Стейкхолдеры являются наиболее важным источником информации, когда речь идет о кейсах использования системы. Если уделять общению со стейкхолдерами мало внимания, то владелец продукта не сможет составить правильное видение продукта. Это повышает риск создать систему, которая окажется неполной, с ошибками в трактовке пользовательских действий или совсем бесполезной.
Что может случиться, если не учитывать стейкхолдеров
На моей практике был случай, когда продукт создавался в вакууме: менеджер продукта просто не выходил за пределы кабинета. Команда полтора года создавала систему для внутреннего использования государственных служб. При этом менеджер предлагал много правок, постоянные переделки раздражали всех, отчасти потому что команда не видела, чем это обосновано. К моменту первого показа это была большая система с разными, как тогда казалось, полезными фичами. На неё сразу же попытались продать лицензию, потому что менеджер считал продукт готовым для реальной работы. Каково же было разочарование, когда буквально всё оказалось не так: процесс использования состоял из других шагов. И даже такое банальное действие, как выбор домов на карте, внутри гослужб был построен совсем не так, как подумал бы обыватель.
Если игнорировать стейкхолдеров, проект просто не удастся. Это можно заметить не сразу, но эффект будет копиться на разных этапах:
- команда не будет знать, что разрабатывать в первую очередь,
- команда не увидит проблемы в проекте,
- лояльность к проекту понизится,
- команда упустит возможности улучшить проект с новыми идеями.
В Realize мы стараемся избегать таких ошибок. Мы размещаем команды рядом с основными заинтересованными сторонами, а когда это невозможно, организуем конференц-связь. Каждый инкремент продукта проверяется вместе с менеджерами, которые будут работать в системе. Именно об этом говорит Agile и методологии, основанные на нём.