Глава 1. О главном ресурсе
Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.
На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.
Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.
Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.
Глава 2. О заблуждениях
Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения. Рассмотрим пять наиболее типичных:
- «у меня нет времени на делегирование». Да, иногда на руководителя наваливается столько работы, что кажется, будто проще сделать всё самому, чем объяснять кому-то. Или же начальник без достаточных объяснений скидывает работу на подчинённого. Результат один – приходится всё переделывать. Поэтому не поленитесь и найдите время, чтобы чётко описать сотрудникам делегируемые им задачи;
- «мои подчинённые не слишком компетентны». Руководителям свойственно недооценивать своих подчинённых, но самый простой способ понять, кто на что способен, – поручить сотрудникам какое-либо дело. Возможно, вы удивитесь, какие таланты находятся у вас в подчинении;
- «я сам сделаю лучше, чем кто-либо». Итог такой позиции – количество заданий, растущее в геометрической прогрессии, и всё меньшее количество времени. Помните, что задача руководителя – грамотно управлять, а не пытаться сделать как можно больше самому;
- «люди подумают, что я некомпетентен». Очень часто самооценка руководителя привязана к его работе, поэтому ему так важно знать, что он контролирует ситуацию. Но взваливать на себя решение всех проблем и контролировать – две разные вещи. Будет гораздо лучше, когда задачи будут грамотно распределены между подчинёнными и каждый будет отвечать за свой участок, а вы сможете в любой момент времени обратиться к ним за самой полной и свежей информацией;
- «я профессионал в этом деле и должен заниматься этим сам». Когда человек достигает мастерства в каком-то деле, он попадает в зону комфорта, откуда потом довольно сложно выйти. Но сделать это надо, чтобы двигаться к новым целям. Поэтому спокойно делегируйте задачу тому человеку, который сможет выполнить ее хотя бы на 70% так же хорошо, как и вы. Развивайтесь сами и давайте возможность расти вашим подчинённым.
Глава 3. С чего начать?
Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.
Вы должны спросить себя: должен ли я решить эту задачу сам либо мне нужно делегировать ее подчинённому или отдать на аутсорсинг? Если вы лучше и быстрее других справляетесь с какой-либо проблемой, сделайте это сами. Если же вы решили делегировать задачу, максимально ответственно подойдите к выбору сотрудника: идеально, если он в прошлом с успехом решал такую же проблему. Он обязательно должен справиться с задачей быстро, эффективно и в рамках бюджета. Также помните, что решать проблемы вашей организации должны не обязательно ваши же сотрудники: сейчас достаточно компаний на рынке, которые предлагают свои услуги во всех отраслях.
Глава 4. Об управленческой модели «Фабрика»
Хорошего руководителя отличает способность ясно мыслить. А в этом отлично помогают разнообразные ментальные модели. Рассмотрим одну из наиболее продуктивных, которая называется «Фабрика».
Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показывают.
Спросите себя: «Какой результат нам нужно достичь? Какой продукт мы должны производить? Какова цель существования нашей компании? Какие задачи мы должны решать?». Признак успешного руководителя – его сосредоточенность на результате, а не на процессе, поэтому всегда чётко озвучивайте подчинённым, каких результатов вы от них ждёте, и стимулируйте сотрудников достигать их.
Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.
Глава 5. Об области ключевых результатов
Для того чтобы грамотно управлять другими, вы в первую очередь сами должны чётко понимать, что нужно делать. Для этого ответьте (желательно письменно) на вопросы: «Для чего существует мой отдел? Какие задачи он прежде всего должен решать? Какие результаты должен показывать?» Определите 5-7 областей ключевых результатов, которые должны быть:
- ясными, конкретными и измеримыми;
- поддающимися вашему контролю;
- важными для компании.
Донесите эту информацию до своих подчинённых. Сделать это очень важно, так как во время решения повседневных задач будущие результаты теряются из виду. Это очень важная область еще и потому, что, согласно принципу Парето, 20% вашей деятельности дают 80% результата. И если вы не знаете, какие 20% вашей деятельности самые важные, ваши шансы на успех стремятся к нулю, потому что в таком случае вы тратите слишком много времени на незначительные дела.
Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вклад в развитие компании.
Зафиксируйте письменно, какие задачи должен решать каждый ваш подчинённый и каких результатов достигать. Спросите себя: «За что мы платим ему зарплату?» Затем донесите до каждого сотрудника информацию о его обязанностях и критериях оценки, по которым вы будете судить об их результативности. Только тогда, когда у вашего подчинённого есть понимание сути его работы и знание стандартов, он начинает работать продуктивнее.
Наличие стандарта – вот ключ к успеху каждой компании. Результаты хороши только тогда, когда их можно измерить. Оглашайте результаты, которых добилась компания, – пусть они всегда будут на видном месте. Сравнивайте своих сотрудников по определенным критериям (один из самых популярных способов – вывешивание рейтинга в общем зале), сравнивайте филиалы и поощряйте лучших.
Соревновательных дух очень важен, он как ничто другое влияет на мотивацию, которая определяется пятью критериями:
- чёткие цели и задачи;
- прозрачная система оценок;
- возможность почувствовать себя успешным;
- признание начальства и коллег;
- вознаграждение.
Еще одним полезным инструментом является управление по целям. Суть его состоит в том, что вы выбираете подходящего сотрудника для управления каким-либо проектом, обсуждаете с ним цели и задачи на определенный срок (месяц, два, полгода…), вырабатываете план, затем регулярно проводите оценку и сравниваете результаты с предварительными.
Взяв на вооружение эти инструменты, вы очень скоро сформируете вокруг себя команду настоящих профессионалов и выведете вашу компанию на новый уровень.