Я наблюдаю сейчас хайп “бережливых методологий”: только ленивый не пишет, не учится или не применяет Lean, Agile, Scrum, TPS, Канбан и так далее. Настала и моя очередь. В этой статье я хочу поделиться своим личным восприятием этих технологий управления бизнесом и бизнес-процессами.
Причиной их появления и популярности я считаю то, что мы сейчас активно двигаемся из SPOD-мира в VUCA-мир.
Справка. SPOD-мир представляет собой устойчивый, предсказуемый, простой и определенный мир: steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный). VUCA-мир – это мир, в котором задачи прогнозирования трудно реализуемы. VUCA – это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
Следствием перемещения в VUCA-мир является существенное сокращение постоянной времени в контуре обратной связи управления (=увеличению собственной частоты системы), а все “старые” методы управления ориентированы на большую постоянную времени. Говоря простым языком: время реакции на одно и тоже событие сокращается с квартала до недели.
Как кибернетик по образованию, под “бережливыми методологиями” я понимаю набор методов (инструментов), направленных на изменение ключевых параметров системы управления процессами (проекта, бизнеса), в частности существенному сокращению постоянной времени в контуре обратной связи (=увеличению собственной частоты системы). Это позволяет более успешно конкурировать со “стандартными” системами в процессах, с большой неопределенностью целей и большой волатильностью длительности процессов.
Как евангелист “поведенческой экономики” (Канеман), “генетики” и “культурного кода” (Пинкер и “банда” - многие, многие нобелевские лауреаты последнего времени) под “бережливыми методологиями” я понимаю набор методов (инструментов), направленных на замещение не соответствующих миру VUCA “генетических” эвристических реакций человека на “культурные” (сначала через осмысление, потом через “привычку”) реакции и научные методы принятия решений. Это позволяет более успешно конкурировать со “стандартными” системами управления, ориентированными на медленно меняющуюся и предсказуемую внешнюю среду.
Как апологет Теории ограничений я не вижу большой разницы по сути между подходами (целями) “бережливых методологий” и Теории ограничений (если быть точнее "мыслительными процессами Голдратта) - они прекрасно дополняют другу, о чем собственно по большому счёту и известная статья Голдратта “Стоя на плечах гигантов. Производственные концепции и их отражение в прикладных решениях” (название статьи намекает на приписываемое Ньютону выражение “Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов”).
Что из этого следует?
Во-первых. Ключевыми критериями принятия решения о использовании “бережливых методологий”, в моей картине мира, являются:
- уровни неопределенности результата, времени и процессов его достижения,
- уровень волатильности процессов (во времени).
Другими словами, если ваш бизнес по большей части продолжает жить SPOD-мире, то не спешите внедрять “бережливых методологий”, а если ваш бизнес конкурирует в среде VUCA-мира, поторопитесь.
Во-вторых. Не путайте “трусы и часы”: методологию, методику и методы. Методология - система принципов и способов построения организации теоретической и практической деятельности людей; методология является учением об этой системе. Методика - это система методов, применяемых в практике чего-либо. Методика — это, как правило, некий готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Методика отличается от метода конкретизацией приёмов и задач. Например, математическая обработка данных эксперимента может объясняться как метод (математическая обработка), а конкретный выбор критериев, математических характеристик — как методика.
Если простыми словами: SCRUM - это методология, “спринт” - это метод, а то, что вы у себя в компании реализуете, сочетая различные методологии и выбрав для применения конкретные методы, будет методикой.
Внимание! Для успеха необходимо именно создавать свою корпоративную методику, попытка применения различных инструментов и методологий без их адаптации для вашего конкретного случая ведет к негативным последствиям.
В-третьих. Откуда что берется или как этому учиться? Специалисты-преподаватели учат методологии (теории), тренеры учат инструментам методологии и применению методологии в общем случае, консультанты (внутренние или внешние) создают методику.
Простыми словами: обучитесь сначала методологии, потом наймите консультанта для создания корпоративной методики, потом нанимайте тренера для обучения персонала общим вопросам методологии и получения навыков применения инструментов (которые ранее были отобраны в вашу корпоративную методологию, а не всем подряд).
В-четвертых. Меняйте всю систему управления, особенно систему мотивации. Почему? Реализуются системные риски "этих" применения“бережливых методологий” , в старой парадигме управления бизнесом:
(1) Сдельная оплата труда. “Бережливые методологии” в принципе несовместимы с какой-либо сдельной формой оплаты труда. Не только потому, чюди начинают “слишком много зарабатывать”, а реакция менеджмента на это губит всё начинание или отсутствие реакции - бизнес, так как затраты перемещаются в другие места. Но и потому, что будет произведено много ненужной продукции в той или иной форме, что и погубит бизнес.
(2) Мем в головах менеджмента, что "бизнес эффективен, когда все эффективны (=работают со 100% нагрузкой). Все "эти" методы заточены на нагрузку не более 80% и демонстрацию (визуализацию) "свободных". Соответственно со временем можно наблюдать "неадекватную" реакцию менеджмента на свободное время людей.
(3) Приверженность старым KPI: "эти" методы меняют причинно следственные показателя "под чертой" (=чистой прибыли) и показателями отделов и сотрудников. Требуется пересмотр этих показателей, в противном случае бизнес могут ждать со временем печальные последствия. Это очень важно. В результате внедрения “бережливых методологий” показатели (KPI) личные и отделов, всегда будут расти. А вот для бизнеса в целом это часто не очень хорошо.
(4) Отношение к критике снизу. Так как "эти" методы построены на принципах "Открытого общества" и внутренней мотивации персонала, то возможность критики снизу является критичной для успеха бизнеса при применении этих методов. Грубо говоря, любой человек на собрании может критиковать идеи и предложения любого другого человека, даже если первый проработал месяц, а второй генеральный директор.
(5) ...
P.S. О Регби. "Отцы основатели" SCRUM упоминали регби и проводили с ним аналогию при создании и описании SCRUM. В моей картине, эта методика не про схватку, а про сотрудничество, про одну команду, которая создаёт продукт, а не про борьбу. Таково моё понимание сути этой методологии. Приемы, которые позволяют команде быть эффективной - я говорю: “Да”, а вот самому термину Scrum («схватка») - я говорю: ”Нет”. Бережливые методологии, как я их понимаю, сажают две стороны в одну лодку и снижают напряжение от взаимодействия между заказчиком и исполнителем, да и между всеми стейкхолдерами.
P.P.S. При чем тут я? Я являюсь консультантом, который на базе выбранных совместно с клиентом, лекторами и тренерами создаёт методику управления, в том числе я адаптирую систему учета к “бережливым методологиям”.