Если меня спросят, какой самый важный документ в работе сотрудника, то я скажу: “Карта рабочего места”. Важно понимать, что любая команда - это прежде всего ЛЮДИ, а между людьми всегда возникают отношения, хотим мы этого или нет. Это значит, что все привычные модели поведения, которые мы используем в жизни, мы берём тоже из отношений.
Одно из важнейших правил в отношениях - должны быть границы. Для чего созданы границы между государствами? Для безопасности. Границы определяют что можно, а что нет. Так вот, если должностной документ отсутствует, то и границы между людьми тоже отсутствуют. Если границы не очерчены точно, то каждый их себе просто “додумывает” исходя из своего воспитания, привычек и внутренних ценностей. На выходе получается, что есть определённый набор ожиданий от сотрудника, просто исходя из того “Как бы действовал я”. Мы ставим внутреннюю планку для сотрудника (или любого другого человека в нашей жизни) и ОЖИДАЕМ, что он будет вести себя аналогично. Подобные ожидания обычно приводят к разочарованиям. Просто потому, что никто не должен вести себя так, как мы себе нафантазировали. Поэтому нужно все ожидания описать на бумаге и в соответствии с ними уже подбирать кандидата. Это и есть ваши границы в работе, ВАША БЕЗОПАСНОСТЬ. Представьте дорогу без правил дорожного движения. Аварий было бы в разы больше. Да и чаще всего, аварии случаются тогда, когда кто-то нарушает правила. Поэтому я и говорю, что ваши границы и правила - это ваше безаварийное движение в команде.
Вы точно их очерчиваете, пишите ожидания от должности, обязанности и показатели эффективности и оцениваете это в денежном эквиваленте. Большинство проблем во взаимодействии в команде имеют корни в несформированном должностном документе, который был бы понятен сотруднику и он был с ним согласен. Когда каждый член в команде точно понимает свою цель и свой круг обязанностей, его продуктивность вырастет в разы, потому что он становится “сфокусированным”. А где фокус, там и результат.
Часто бывает так, что отсутствие эффективных должностных документов является выгодой самого Владельца. Да, вам не показалось. Многим Владельцам выгоден хаос в компании, потому что можно всегда на кого-то возложить новые обязанности, не повышая этого сотрудника или недоплачивая ему за это. Это неверный подход, который самого Владельца и погружает в хаос, где куча "ДелаДелов" и все заняты, но никто не понимает к какой цели должности двигается, потому что каждый из сотрудников “универсальный боец”, который “и жнец, и чтец и на дуде игрец”. И эта идея “взаимозаменяемости” сотрудников одна из самых пагубных в команде. Создавая таких “универсальных солдат” Владелец думает, что экономит деньги, не “разлепив” должности, которые выполняет 1 человек. Например, самое “дикое” совмещение должностей - это когда продавец не только продаёт, а ещё и ведёт соц. сети, закупает всё необходимое для офиса, принимает входящие звонки и т. д. То есть, сочетание должностей “Администратора” и “Продавца”. Представьте себе кофеварку, которая не только кофе варит, а ещё и борщ готовит. Какое качество одного и другого продукта будет на выходе? Будет ли он ценным и желанным? А Владелец будет требовать и всё больше и больше, только изменений в лучшую сторону не будет, потому что у нас есть 100% энергии и фокуса внимания. Когда нам добавляют в обязанности новые должности, то количество энергии не становится 200% и делится по 100% на каждую (а многие руководители именно в это и верят), а у нас становится по 50% на каждую из ролей. Таким образом, объединяя в 1 человеке 2 разные должности, мы теряем 50% результата на каждой из них.
Кроме того, самая большая потеря времени происходит не в момент выполнения задачи, а в момент переключения между задачами. Особенно когда эти задачи абсолютно разные по своим типам. Например, продавцу приходится переключаться между общением с клиентами и оформлением документов. Когда я работал в “Софье” и управлял командой в 15 продавцов, то я, разлепив функции обработки документов и создав новую должность, освободил тех, кто общается с клиентами и продаёт, увеличил продажи по отделу в 2 раза, с 1,5 млн руб. до 3,5 млн руб. Этот принцип обнаружил ещё Генри Форд, введя принцип “конвейера” в работу сотрудников. При помощи его он достиг максимальной производительности с минимальными затратами. К росту всегда проходит “разделение” на малые части, то есть упрощение, а не усложнение. Если что-то сЛОЖНОЕ в вашем бизнесе или должности, это сложно повторить, то это ЛОЖНО. Рост всегда идёт через упрощение.
Именно по этому принципу, после найма первых продавцов и выхода в желаемые обороты продаж, стоит разделять их по ролям:
- Квалификатор - проводящий разделение потенциальных клиентов на целевых и нецелевых.
- “Хантер” (охотник), который работает “закрывает” первичные заявки в продажи.
- “Фермер” - работает с повторными клиентами, выполняя план продаж по уже существующим клиентам в базе.
Не во всех видах бизнеса можно разделить продавцов на такие роли, но если у вас есть поток онлайн-заявок и обращений, то вам точно нужно это сделать. И цели каждой из должностей будут разные.
- Квалификатор - доведённый до продавца целевой клиент, желающий ваши продукт/услуги.
- Хантер - выполненный план продаж по первичным обращениям клиентов.
- Выполненный план продаж по повторным заявкам постоянных клиентов.
Если вы работаете, например, в оптовой торговле, то вы знаете, что продавцы, у который смешаны роли “Хантера” и “Фермера” очень нехотя работают с первичными заявками, предпочитая “отсиживаться” на постоянных клиентах. В итоге бизнес буксует. Новых клиентов никто не привлекает и не заинтересован в них, а старые дают лишь тот результат, который был уже вчера. Кроме разных целей должности, такие люди ещё и разные по “Портрету” должности. Они обладают разными качествами и разным темпераментом. Если для “Хантера” важна “Неугомонность” и постоянное желание нового, то для “Фермера” нужны противоположные качества, чтобы сохранять долгосрочные отношения с клиентами. Это мы подробнее обсудим в главе о портрете должности.
Чем больше ваш продавец загружен работой “Администратора”, “Грузчика”, “курьера”, “СММ менеджера”, “Секретаря”, тем ниже его продуктивность и тем больше вы теряете денег. Кроме того, наём на такую должность нового сотрудника, становится очень сложной задачей и Владелец, с одной стороны, недоволен результатом, а с другой - становится зависим от такого многорукого сотрудника. Ведь если один такой уходит, то компания лишается сразу множества должностей. Таким образом, подобная команда становится очень хрупкой и уязвимой. Обычно такой человек работает без выходных и отпусков и тихо ненавидит свою работу, втайне от Шефа. А если он заболел? Нельзя ему болеть. Это путь в никуда. Вы скажете, что это “Раздутие штата” или увеличение расходов. Конечно, ваши расходы на ФОТ (фонд оплаты труда) увеличатся. Но и продуктивность возрастёт и каждый сможет выполнять цель должности, что при правильном управлении, которое я опишу в 3 части книге, приведёт к росту прибыли.
Важно понимать, что нанимая кого-то, мы покупаем время сотрудника, таким образом, платим деньгами за свою свободу. Мы не оплачиваем его “жопочасы” - его наличие на рабочем месте. Мы становимся свободнее за счёт занятости другого. Это значит что, заплатив деньги сотруднику, он забирает у вас часть задач и процессов, которые стоили вам времени и сил, а вы, опираясь на “Правило 30” вводите его в должность по его должностному документу, исключая НЕпродуктивное поведение. Потому что результатом такого продуктивного поведения является ожидаемый вами ценный конечный продукт, которые ранее производили вы сами. Если сотрудник после делегирования вашей зоны ответственности не производит тот продукт, который вам нужен, то корень здесь во вводе в должность и самом способе правильного делегирования, о котором мы поговорим позже.
Первое, что важно определить - это цель должности сотрудника, его Ценный Конечный Продукт и функционал, который ему необходимо выполнять, что эту цель достичь. После создания Карты Рабочего Места (далее КРМ) вы описываете Аватар (портрет идеального кандидата) для этой должности. Наоборот не работает, потому Цель должности и функционал определяет, какой нужен сотрудник, а не наоборот. Ниже по пунктам пройдёмся по созданию документа, который будет работать. Не та бумажка, которую вы создали, скачав из интернета типовой шаблон, а потом благополучно про него забыли. А тот документ, которым вы будете пользоваться, дополнять и обращаться к нему еженедельно. После того как вы создадите этот документ, важно “продать” его сотруднику. Это значит донести смысл каждого пункта в документе, прояснить все непонятные слова и получить “согласие” сотрудника. Если вы получили “согласие” сотрудника, то это уже половина успеха. Ведь когда мы с чем-то согласны, то у нас нет сопротивления к этому. После получения “согласия” документ обязательно нужно сотруднику подписать и прислать вам скан или фото, если вы работаете дистанционно. Это очень важное действие и его нельзя игнорировать! Подписывая что-то, мы уже по-другому начинаем относиться к этому документу.
Пояснения:
- Под названием документа обязательно ставится дата внесения последних правок. После внесения правок в документ вам необходимо документ с сотрудником переподписать. Если вы будете просто что-то менять и не прояснять, не получив согласие, то и действия по этому пункту будут неэффективны.
- Название должности имеет такую же важную роль, как и наличие документа. Это называется “идентичность”. Когда мы получаем какую-то роль, то мы можем себя совершенно по-разному чувствовать. В моей практике было такое, что я повышал сотрудника, меняя название его должности. Например, со “Старший менеджер” на “Руководитель фирменного салона”. Конечно, я не только менял название, но и добавлял зоны ответственности. Но это важный инструмент в нематериальной мотивации сотрудника. Теперь он стал “Руководитель”, а не “Старший среди младших”.
- Далее вы вписываете, к какому подразделению вашего бизнеса относится сотрудник. В примере “Д2 О6” означает Д2- департамент распространения, в который входит 3 отдела О3 - отдел маркетинга, О4 - отдел понимания, О6 - отдел продаж. Подробнее разберём, какие бывают Департаменты и Отделы в главе “Организующая схема”. Забегая вперёд, скажу, что они есть и у вас. И вам не нужно вырастать до корпорации, прежде чем вы введёте эти называния. Они нужны для создания системы и порядка в вашем бизнесе.
- “Смысл должности” - это короткое описание, в 1-2 предложения, для чего эта должность создавалась. Не пишите сюда кучу информации и все идеи. Выделите главное, чтобы новый сотрудник, прочитав 1-2 предложения понял для чего он нужен в компании и эта должность появилась в принципе.
Цель должности. Здесь вы пишите, что сотрудник должен достичь по итогу месяца/недели/дня.
- Посты. Какой пост занимает этот человек на организующей схеме. Пост - это положение в отношении других должностей. Пока вам не нужно понимать, какая орг.схема должна быть у вас. Как сделать эффективную структуру отдела и всей команды я расскажу позже.
- ЦКП должности. В данном примере ЦКП должности совпадает с целью должности. Например, у РОПа это могут быть разные смыслы. Целью должности может являться “Выполненный план продаж”, а ЦКП “План по маржинальности”. Если человек не знает свой ЦКП, то он не может его произвести. Это аксиома, которая является первым и самым важным правилом ПРОДУКТИВНОСТИ человека, то есть его способности производить желанные и завершённые продукты в результате своей деятельности.
- Статистики. Это Ключевые Показатели должности. На какие промежуточные цифры нужно смотреть, чтобы понимать, достигает ли сотрудник цели своей должности. Например, чтобы выполнить план продаж, нужно продать на 1 млн руб. Этот миллион можно достичь, продав 100 клиентам по 10 000 руб. (средний чек), а можно 50 клиентам по 20 000 руб. что-то более дорогое и то, на чём вы больше зарабатываете маржи. А это значит такой показатель будет являться ключевым для продавца. Кроме этого, есть показатели конверсии - это переход из одной стадии работы с клиентом в другой. Один продавец для 100 успешных продаж может отработать 200 клиентов и у него будет конверсия 50%, а другой с 1000 сделает 100 и у него будет конверсия 10%. Какой из них более результативен? Какой потратит меньше времени и сил и принесёт больше прибыли в компанию? Конечно, тот у кого более высокий средний чек с более маржинальными продуктами/услугами и с большей конверсией. Стоит ли им платить разные деньги? Конечно стоит. Как привязать мотивацию к этим показателям, я покажу позже. Сначала разработаем должностной документ. Такие показатели есть у каждой должности. Сформулировать вы их сможете тогда, когда сначала определите ЦКП должности и её Цель. Тогда эти показатели станут логичным продолжением их.
Подчиняется. Этот пункт упущен во многих компаниях. Часто бывает у одного сотрудника несколько руководителей, да и ещё раздающие указания, которые друг другу противоречат. Важнейший закон менеджмента, сформулированный ещё Анри Файолем - основателем административной (классической) школы управления, гласит: “У одного подчинённого должен быть только один руководитель”. И этого руководителя нужно вписать в документ.
На рис.4 покажу вам фрагмент карты рабочего места РОПа, где прописано взаимодействие с другими отделами. Это следующий важный пункт. Вступая в должность, сотруднику просто необходимо знать и понимать, с какими отделами ему предстоит взаимодействовать, и по каким вопросам. Обычно новые сотрудники узнают это по мере возникновения ситуаций, с которыми справится сами не могут. Обычно это выглядит как “пожар”, который надо срочно тушить и сотрудник бегает с подобными вопросами к своему руководителю, который в этот момент может быть вообще недоступен. Гораздо проще заранее показать эти “Коммуникационные линии”, то есть линии общения с другими отделами, чтобы оно могло проходить напрямую, минуя руководителя. Для этого вы пишите название и номера Департаментов и отделов и по каким вопросам можно обращаться в тот или иной отдел.
Что такое “Должностные обязанности” (далее ДО) ? Многие обязанности скачивают из интернета или просто пишут список задач, которые нужно выполнять. Здесь самая главная мысль заключается в том, что ДО - это список шагов, который необходимо выполнять для достижения целей должности и создания ЦКП. То есть, это не должны быть разные вещи, как это часто бывает. При этом ДО - это процессы. Что такое процессы вы уже знаете. А это значит, что на каждый из этих процессов должен быть “рецепт”, как его правильно “готовить”. Именно таким образом создаётся в дальнейшем программа Ввода в должность. Где мы последовательно обучаем сотрудника каждому из процессов с помощью инструкций или записанных видеоуроков. Делятся ДО на несколько категорий:
- Что нужно знать
- Что нужно выполнять
- Чему нужно следовать
- Что нужно предоставлять
Если, в ходе описания вы что-то вписали из обязанностей, но сами не понимаете, как это выполнить и у вас нет обучения на выполнение этой ДО, то будьте готовы к тому, что она будет выполняться “как-то” и в этой зоне обязательно потом образуется “пожар”, потушить который придётся именно вам. Поэтому лучше не экономить здесь силы и время. Экономия в этой точке приведёт вас к убыткам в виде пожара. Помните же, если случился пожар (операционный сбой), то виноват процесс или процесс?
Далее в КРМ должен быть экземпляр той части орг.схемы, которая относится к посту, который вы описываете. В данном примере - это Отдел Продаж. Для любого сотрудника есть набор правил, которые относятся не только к его посту, но и ко всему Отделу или Департаменту. А являться частью чего-то, чего ты не знаешь невозможно. Это будет только на бумаге. Поэтому никакого принятия правил не будет, пока не будет понимания командной игры. И также здесь отражены смежные отделы Департамента Распространения (Д2), которые также влияют на продажи. Например, Отдела Маркетинга (О4) - от качества ЛИДов (потенциальных клиентов), которые приходят в Отдел продаж, сильно зависят продажи. Если ЛИДы нецелевые или недостаточно “прогретые” маркетингом, а прогретые, значит, желающие ваш продукт/услугу, то продавцу придётся самому становится отделом маркетинга и прогревать их. Такая же история с Отделом Понимания (О6). Если ваши рекламные материалы, непонятны для потенциальных клиентов и не показывают им ценность ваших услуг, это тоже скажется на качестве ЛИДов. Отсутствие ответственных за ЦКП отдела маркетинга и отдела Понимания всегда приводит к усложнению работы продавца, а иногда и к тому, что эти функции попросту возлагают на него. А потом у Владельца происходит удивление, почему он не может найти такого продавца, который будет суперпродажник и будет закрывать любую входящую заявку. А мастерство продавца заключается не в том, чтобы закрыть “любую” заявку, а только заявку от того клиента, кто хочет ваш продукт или услугу. Иначе это всегда будет “впаривание”. То есть навязывание того, что человек не понимает, зачем ему нужно. Если у вас маленькая компания из 3-5 человек, то это не значит, что в каждом отделе у вас должны быть отдельные люди. Вы к этому придёте позже. Но вас нужна КРИСТАЛЬНАЯ ЯСНОСТЬ кто в вашей компании отвечает за создание ЦКП отделов Маркетинга и Понимания.
Следующая часть КРМ - это список отчётов по статистикам поста. Напомню, что “статистики” - это ключевые показатели эффективности сотрудника. По ним вы оцениваете качество его работы в цифрах. Здесь 4 столбца, которые устранят любую неразбериху в этой области. Сразу понятно по какому показателю сотруднику нужно предоставить отчёт, его расшифровка, как часто его отправлять и каким способом. Кому отправлять здесь не вписано, так как на этой должности отчёт отправляется только непосредственному руководителю, как это и должно быть у вас по принципу единственного подчинения. Как могут выглядеть эти показатели на практике, я раскрою в главе по управлению отделом продаж. Пример можете увидеть ниже, но плана продаж не должно быть в документ КРМ.
Следующая часть КРМ представлена ниже на Рис.9
Критерии эффективности. В этом пункте вы описываете конкретные цифры показателей эффективности, которые будут говорить о том, что сотрудник на этом посту работает эффективно. Напомню, что КРМ - это документ, который будет “эволюционировать” вместе с достижением новых показателей. Вы будете его менять и вносить новые данные по этим показателям.
Навыки должности. Эта категория разбита на 2 части.
а. Входящие требования. В них вы описываете те навыки, которыми сотрудник уже должен обладать, занимая данный пост.
б. Требования к развитию. Это те требования, которые вы будете предъявлять к сотруднику, во время всей его работы в компании.
Полномочия. Как показано на Рис.10 вы обязательно вносите те полномочия, которые подразумевает пост. То есть, это уровень свободы в принятии решений без Руководителя. И в этой части можно увидеть прямую взаимосвязь с КРМ Руководителя. Там полномочий в принятии решений должно быть гораздо больше. Как минимум нанимать и увольнять сотрудников, принимать решения по стратегии развития и т. д.
Ответственность. Кроме того, что вы описали весь функционал, вам нужно очертить зону ответственности поста. За что сотрудник отвечает, занимая пост, а за что нет. Всё, что не описано в этой части КРМ, не является ответственностью сотрудника на этом посту. Поэтому отнеситесь ответственно к этой части документа.
Материальная мотивация. Опишите её “крупными мазками”. Какая часть всей заработной платы “постоянная”, а какая “переменная”. Можете указать “от” и “до” в процентах. Более подробно мотивационная система описывается в документе, который называется “Положение о мотивации”. Я всегда к такому положению записываю “Screen Cast”. Это видеозапись с экрана, с демонстрацией документ и голосовым сопровождением о том, что значит каждый пункт в ней.
График работы. Пишите тот режим, который предлагается на этом посту.
Рабочее место. Если вы работаете офлайн, то пишете адрес работы. Если онлайн, то пишете “удалённая работа из дома” или “home office”, как вам будет понятнее и удобней.
Вот и составили мы документ должности продавца, который будет помогать ему достигать его цели должности и чётко опишет границы, которые создадут безопасность как для Руководителя, так и для занимающего этот пост. Этот документ будет являться основой для создания объявления о найме. Потому что все данные, которые нужно будет указать в нём, здесь уже есть.
После того как вы создали этот документ, создайте такие же по остальным постам. Это будет большой и важный шаг в наведении порядка в вашей компании в целом. Потому что Отдел Продаж является сердцем бизнеса, но не всем бизнесом, но большинство Предпринимателей мыслят именно так. Какие-то документ для создания системы и порядка есть в ОП, а в других отделах нет ничего, кроме устных договорённостей и пары инструкций. Так быть не должно. Систематизация не может быть “частичной”, так же как и не может быть организм здоров, если здорова только печень, а всё остальное в стадии разрушения.
Обязательный момент - после создания документа, донесите все смыслы, описанные мной выше до вашего подчинённого, который этот пост займёт. Дайте прочитать ему эту часть книги, но лучше расскажите сами. Так вы сами лучше поймёте каждую его часть. Ведь мы лучше всего учимся, обучая кого-то. После получения согласия с каждой частью документа от подчинённого, дайте ему этот документ на подпись. Это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Мы по-другому относимся к документу, когда его подписали своей рукой. Все эти действия связаны с той ответственностью, которую вам нужно заложить в сотрудника, чтобы он мог начать производить свой ЦКП.