Начал было делиться опытом в предыдущей статье о теме крайнего семинара, а в тоге получился рассказ о том, как мне удалось поднять проведение еженедельной встречи в кругу системных аналитиков на новый уровень. Но сегодня только рассказ о задаче приоретизации.
Говоря о том, для чего мы приоретизируем что-либо, мы просто обязаны признаваться в том, что на ранжирование оказывают влияние разные факторы. В бизнес анализе их действительно много, и каждая организация может создать каталог таких факторов и классифицировать их по своему усмотрению. Среди таких факторов
- Выгода,
- Штраф,
- Стоимость,
- Риск,
- Зависимости,
- Временная зависимость,
- Стабильность,
- Нормативное или регуляторное соответствие.
Но прежде чем говорить о факторах, влияющих на приоретизацию, следует отменить, что процесс этот постоянный. То есть фокусироваться надо не столько на сомом формальном ранжировании чего-либо, а на том, какие влияющие факторы признаны таковыми и следить за изменнеием их статуса.
Не простая работа, не правда ли? Но сложность на операционном уровне компенсируется множественным переиспользованием результатов ранжирования. Другими словами, вы не только понимаете, какие работы выполнять раньше других, и какими можно пренебречь, выходные данные также релевантны для процесса оценки рисков, что в свою очередь помогает собрать воедино цикл работы с требованиями.
Частные интересы заинтересованных сторон проекта или продукта могут оказывать негативное влияние на приоретизацию, которое выражается в виде трудностей с поиском низкоприоритетных требований или намеренным завышением приоритета. Противоречие в требованиях и желание оценивать только требования к своей предметной области у экспертов тоже могут стать барьером для продуктивной деятельности.
Чтобы победить описанные выше проблемы, стоит с самого начала определить политику разрешения подобных конфликтов, используя эскалацию, бизнес-правила и постановку обсуждения результатов в повестку регулярных встреч по проекту.
Отвечая на вопрос, а зачем тратить время на вполне очевидный характер списка требований. Но тут не соглашусь. Во-первых, формализуя процесс приоретизации, вам удается вовлечь в область ответственности максимальный охват заинтересованных сторон. Во-вторых, это элементарная оптимизации работы. Другими словами Парето добряет такие методы.
В помощь для мотивации в интерет можно найти очень много гибких техник для проведения сессий по приоретизации. Наравне с бизнес-методиками они помогают вовлечь команду проекта в решение общей задачи и оставить позади частные интересы.
Буду рад комментариям. А как у вас проходит приоретизация требований в проекте?