Когда руководитель задумывается о мотивации, часто он видит себе какие-то общие меры, одинаково работающие на всех сотрудников и на всех уровнях руководства.
Типа: Поднимем всем зарплату/выплатим премию, - вот народ будет счастлив.
Или: Что-то я многовато их ругаю, надо начать хвалить!
Или: Вот с переездом в новый офис все точно оживут.
При этом в разном масштабе руководителю важно учитывать разные закономерности.
Уровень всей организации.
Это уровень системы. И здесь важно закладывать основные принципы и регламентировать ключевые моменты:
- Принципы кадровой политики (кого берём, кого удерживаем и т.п.).
- Принципы материальной мотивации (например, вопрос - где мы в сравнении с рынком). Причём как денежной, так и неденежной (всевозможные ДМСы и прочее).
- Ключевые ценности (что именно в поведении мы готовы поддерживать/мотивировать, а что хотим прекратить).
- Основные направления нематериальной мотивации.
- Принципы диагностики/мониторинга лояльности (а также частота, формы и т.п.).
На этом уровне, конечно, проектируются и организуются и конкретные глобальные (на всю организацию) мероприятия типа Дня компании или Итогового годового совещания, однако этот уровень во многом про создание документов, которыми управляется система.
Важно понимать, что на уровне организации (даже если она состоит из 12 человек) не получится расписать конкретику раз и навсегда, потому что для разных уровней управления, разных подразделений и даже иногда отдельных сотрудников детали будут ну очень разными. Бессмысленно и опасно мотивировать кладовщика склада и коммерческого директора одинаково!
Если на уровне всей организации не сформулированы общие принципы мотивации, а просто каждый руководитель внедряет и реализует что сам придумал (и такое бывает), - получаются Лебедь, Рак и Щука в самом ярком их выражении (вплоть до прямых противоречий, например, от высшего и от среднего руководства) и со всеми негативными последствиями.
Например, я знаю одну организацию, которая регулярно ротирует сотрудников определённых должностей и уровней географически. Этот принцип (релокация) системно пронизывает все блоки работы с персоналом: о нём написано во всех объявлениях о подборе на данные должности, он является одним из ключевых в отборе в кадровый резерв, он включён в список показателей эффективности и пр.
Уровень конкретного отдела/подразделения.
Это уровень специфики - как функционала, так и людей, набранных его исполнять. И здесь важно ориентироваться именно на неё.
Проектируя мотивацию на уровне отдела, важно учитывать, расчитывать и расписывать такие моменты, как:
- Показатели эффективности отдела и должностей.
- Особенности работы (динамику, производственные графики, особенности рабочего места и т.п.).
- Специфику сотрудников данного конкретного отдела (демографические особенности, интересы, жизненные приоритеты и пр.).
- Климат в коллективе и особенности общения сотрудников между собой.
Здесь речь часто идёт про конкретные (и регулярные!) мотивационные мероприятия в рамках отдела, будь то "пятницы без галстука", переходящие кубки "лучшему сотруднику" или распевание гимнов по утрам.
В разработке (коррекции) мотивации своего отдела обязательно должен принимать участие руководитель отдела. Потому что именно знает своих людей и может спрогнозировать (ну плюс-минус) их реакции на ту или иную меру.
Если на уровне отдела не внедрены регулярные мероприятия (или же внедрены, но без учёта особенностей отдела), - сама мотивация становится не системой, а случайностью, основанной на "а давайте" либо руководителя, либо сотрудников, соответственно, - управлять ею не получается.
Тут мне сразу вспоминается история про насильственное сплавление на байдарках (это была мотиваааааация!) коллектива дам 50-60 лет, которые, во-первых, были в шоке от самой идеи и вложили массу усилий, чтобы избежать мероприятия. А во-вторых, компания получила ещё и ряд негативных физических последствий: травмы, гипертонические кризы и прочее.
Не помню точно, но кажется и увольнения были.
Уровень сотрудника.
Это уровень личной мотивации каждого отдельного человека.
Чтобы реализовать мотивацию на этом уровне, нужно понимать:
- Личностные особенности сотрудника (характер, темперамент, физиологические особенности, деловые и личные качества).
- Мотивационные "струны" конкретного сотрудника.
- Цели и ценности сотрудника.
- Хотя бы в общих чертах нерабочую ситуацию сотрудника.
Здесь речь идёт уже не о мероприятиях, а о поведении непосредственного руководителя со своими подчинёнными: кому нужно улыбнуться, а кому нахмуриться, кого похвалить при всех, а кого только наедине, кому какую задачу поручить, кого пораньше отпустить домой, а кого задержать и т.п.
Если сбои происходят на этом уровне (например, руководитель не знает и не хочет изучать своих подчинённых), - это прямой путь к демотивации отдельных людей, которая в свою очередь ведёт к неисполнительности, саботажу и увольнениям.
Как сказали мне на одном большом производственном предприятии:
Вот знаете, у нас, при общей материальной мотивации и ряде общих правил, одинаково действующих в разных цехах, есть начальники цехов, к которым просто очередь из желающих работать - если у них освобождается место, даже с очень тяжёлой работой, тут же из других цехов бегут десятки человек, умоляя их туда взять. А есть начальники цехов (у них есть все те же инструменты, те же мероприятия, те же полномочия), у которых никто не хочет работать, и чтобы не оголить эти цеха, им либо приходится притаскивать туда своих знакомых/родственников, либо идти наверх, чтобы высшее руководство уговорило людей не уходить.
А как в вашей организации с нематериальной мотивацией?
Кстати, если вам кажется, что у вас её нет, - недавно я писала статью Нематериальная мотивация с нуля. С чего начать, если кажется, что мотивации в организации/отделе нет совсем.
Ну и ещё полезное про мотивацию:
