В статье приведено описание концепции гибкого процессного управления, направленного на эффективное внедрение и сопровождение процессного менеджмента в компании. Даны рекомендации по уровням декомпозиции процессов.
Всегда призывал и буду призывать менеджеров и аналитиков, которые внедряют процессное управление, отказаться от большого числа уровней декомпозиции процессов. Однако, до сих пор в большинстве крупных компаний, использующих специализированное программное обеспечение по внедрению и сопровождению процессной культуры управления, воз и ныне там. Давайте рассмотрим какие бывают уровни декомпозиции процессов и чем это грозит компании.
Закостенелые консерваторы процессного управления уверены, что для эффективного управления бизнес-процессами необходима декомпозиция минимум до 4 или 5 уровня, только так можно регламентировать и описывать процессы. Обычно, декомпозиция выглядит следующим образом (рисунок №1).
Каждый уровень декомпозиции описывается соответствующим нормативным документом (регламент, политика, процедура и т.п.). Таким образом формируется жесткий каркас иерархической структуры процессов в компании. Для чего это делается? Основная цель — упростить восприятие процессой иерархии сотрудниками компании. Другими словами, разбить процесс на множество мелких диаграмм и документов, чтобы с ним было удобнее работать.
Каждый уровень декомпозиции процессов жестко регламентируется. Обычно для такого уровня декомпозиции используется соответствующая нотация моделирования бизнес-процессов — EPC (что тоже очень нехорошо). В итоге попытки упростить восприятие процессов сотрудниками компании приводит к тому, что плодится огромное количество объемных, сложных для понимания и, в действительности, никому ненужных документов по каждому уровню. Подобное бюрократическое раздолье грозит компании преждевременной смертью из-за отсутствия возможности легко и быстро адаптироваться к новым изменениям на рынке. Чтобы внести малейшее изменение, которое затрагивает работу подпроцесса необходимо переписать огромное число связанных с ним документов.
Основные недостатки:
- излишняя бюрократия;
- большое количество бесполезных документов по процессам;
- большой штат, обеспечивающий потребности в создании и сопровождении огромного числа документов;
- отсутствие возможности к быстрым изменениям;
- сложность восприятия процессной модели сотрудниками.
Возникает логичный вопрос: "Какой тогда должен быть допустимый уровень декомпозиции процессов?". Ответ на рисунке №2.
В данной иерархической структуре всего два уровня декомпозиции: процесс (совокупность видов деятельности) и подпроцесс (отдельно рассмотренный вид деятельности). Два уровня декомпозиции формируют жесткий каркас процессной модели компании, поэтому они должны быть описаны и регламентированы. Не стоит увлекаться с описанием нормативных документов по процессам достаточно выделить основные моменты: цель, задачи, основные входы/выходы и события, зоны ответственности и исполнители (матрица RACI), ключевые показатели эффективности, небольшое текстовое сопровождение хода процесса и ссылки. По аналогии регламентируются и подпроцессы.
Операции и кейсы (лучшие практики) по их реализации, в отличие от процессов и подпроцессов, должны постоянно совершенствоваться и изменяться. Только так можно достигнуть организации системы непрерывных улучшений в компании. Описание кейсов, должно включать метрики по эффективности их реализации, как отправную точку для совершенствования. В итоге формируется база знаний, включающая информацию, которая в действительности необходима пользователям.
Основной упор необходимо сделать не на подробное и утомительное текстовое описание хода процесса, а на диаграмму процесса/подпроцесса. Я уже много писал про нотации моделирования бизнес-процессов, но еще раз повторюсь, что выбор нотации должен зависеть от конечной цели, которую преследует руководство — автоматизация процессов или анализ. Для автоматизации только BPMN, а для анализа и разбора лучше всего кросс-функциональная нотация. В ходе своей практики мне удалось сформировать основной пул элементов, которые рядовые сотрудники, не имеющие профильного образования и опыта, легко воспринимают (рисунок №3 и №4).
В заключении хочу отметить следующую вещь, способности компании в быстром и эффективном изменении, управляемости и совершенствовании являются залогом процветания и выживания на рынке. Процессная модель управления предназначена для повышения эффективности качества как основных выходов, так и сотрудников. Однако, ее неправильное или неразумное внедрение и использование может плачевно сказаться на деятельности компании в целом.