Корпоративная культура помогает сохранять и поддерживать вовлеченность, но многие столкнулись с трудностями, обеспечивая все это на удаленке. Поговорим о том, как в онлайн-режиме формировать, поддерживать и развивать корпоративную идеологию, зажигать и вдохновлять сотрудников, придавать смысл их работе.
В начале года самыми актуальными вопросами было как удержать командный дух, работая на удаленке, как вовлекать сотрудников в онлайне, как поддерживать азарт при ежедневной работе и в ходе обучения персонала. Азарт, вовлеченность, огонь в глазах – все это о корпоративной культуре и ее поддержке в компании.
Я провел немало времени вместе с коллегами из Kimberly-Clark и партнерами из «Манго Геймс» над поиском формулы вовлеченности и боевого духа в удаленном режиме. Мы многого достигли. Сейчас делюсь общими подходами, которые используют разные компании для работы над корпоративной культурой в онлайн-формате.
Корпоративная культура – это поддерживающаяся всеми сотрудниками корпоративная идеология, на которой базируются корпоративные принципы. От нее отталкиваются при поиске решения и она становится ориентиром в выборе при наличии нескольких вариантов решений. Корпоративная культура играет роль навигатора поведения каждого сотрудника и команд внутри компании. Если корпоративная культура в компании есть – она будто витает в воздухе, она присутствует при каждом решении, она вплетена в каждый проект и передается каждому новому сотруднику от старожилов и ранее пришедших коллег. Но передается ли все это по сети?
Корпоративная культура – особая материя, которая проникает во все сферы корпоративной жизни в офисе. Как передавать друг другу и как поддерживать корпоративную культуру в онлайн-режиме – зависит от особенностей и ситуации компании.
Компании, меняющие свою идентичность. Если мы говорим о кризисе, который сопровождал компании, вынужденные перейти в онлайн-формат, то он по-разному повлиял на разные бизнесы. Некоторые компании после карантина не выжили, а некоторые были вынуждены кардинально изменить курс, так, что, по сути, превратились в другие компании – у них изменились продуктовые линейки, другими стали целевые клиенты, а у тех, в свою очередь другие потребности, цели и боли. По сути, такие компании потеряли идентичность и вынуждены создавать себя заново.
Им нужно снова искать целевые рынки, целевые аудитории, сокращая при этом операционные затраты и удерживая персонал.
В такой компании корпоративная культура выстраивается вокруг поиска новой идентичности. Собираясь всей командой на онлайн-обсуждения, вместе создавайте историю выживания, перерождения и подвига своей компании. Сегодня есть огромное количество инструментов для совместного обсуждения – Zoom-площадка, онлайн-доски для коллаборации и фасилитации. Новизна формата взаимодействия активизирует участников, если они заняты общим важным и очень ответственным делом – судьбой своей компании.
Важные правила:
- Лидеры должны быть вместе с персоналом – решения принимать нужно вместе, обсуждать наравне.
- Лидерам важно контролировать не процесс, а пошаговые достижения, отмечая каждую маленькую победу.
- Собираться малыми командами – до десяти человек. Вспомним «Правило двух пицц», пришедшее к нам из компании Amazon: команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами.
Компании, решившие сохранить дистанционный формат. Есть компании, которые особо не пострадали от кризиса, но которые для экономии и по другим причинам решили полностью или частично сохранить дистанционный формат работы.
Это компании, чьи сервисы, продукты и рынки сбыта не изменились, хотя стали менее стабильными и несколько уменьшились. Есть необходимость пересмотреть рентабельность тех или иных услуг, пересмотреть группы потребителей, но кардинальных изменений не предвидится ни в структуре бизнеса, ни в ценностях и корпоративной культуре. Однако, культуру нужно развивать, поддерживать и адаптировать под новые бизнес-условия.
Основная задача таких компаний – сокращение затрат и сохранение текущих услуг и продуктов.
Если в таких компаниях корпоративная культура до этого времени носила формальный характер, самый раз оживить ее при укреплении дистанционного формата работы. Пример можно взять у упомянутого выше Амазона. Это компания, где ценности не просто написаны на бумаге, но и активно внедрены в жизнь. К примеру, если в команду нужно взять человека, тестированием определяется его приверженность ценностям, которые исповедует компания или команда. Если оценка тестирования кандидата покажет на «две ценности» больше, чем усредненная оценка по команде – человека берут.
Компании, которые будут сохранять текущие продукты и создавать новые. Кризис заставил задуматься, чем еще дополнить структуру бизнеса, чтобы удерживаться на рынке и конкурировать. Многие компании поставили цель сохранить существующий ассортимент услуг и дополнить его новым.
Таким компаниям требуется поддерживать сразу два бизнеса – старый, который многие годы работал эффективно, и новый, требующий высокой вовлеченности и креатива. Это можно назвать двумя разными корпоративными культурами, которые нужно совместить в рамках одной компании. Тут важно не медлить. Расплатились за медлительность в свое время даже такие крупные компании как Nokia, Kodak, HP. Промедление с выходом новых перспективных продуктов эти компании связывают с тем, что внедрение новых идей было в подчинении у текущего бизнеса.
Успешные западные кейсы демонстрируют эффективность подхода, при котором работа над существующими продуктами и над новыми идеями организационно разносится, но подчиняется одному СЕО. Правда, это требует управленческого мастерства и развитой корпоративной культуры. Обеспечить это можно через последовательное внедрение ценностей и принципов во все процессы и процедуры, или через передачу культуры от сотрудника к сотруднику, от бывалого к новичку, начиная с качественного ввода сотрудника в компанию, в которой чувствуется культ инноваций, организационная прозрачность, чистота, открытость, доверие. Сотрудники это называют «отсутствием гнили». Ценности компании нужно внедрить и во все онлайн-форматы взаимодействия сотрудников с лидерами и сотрудников с другими сотрудниками, «вшить» ценности в процедуры.
Крупные ИТ-компании, где сотрудники работают в дистанционном режиме, особое внимание уделяют онбордингу, качественно объясняя новичкам как в этой компании «делаются дела», а что здесь недопустимо.
Кстати, переход на дистанционный режим – не единственный вызов корпоративной культуре. Нас ждет еще много нового – увеличение процента временных сотрудников, размытая география компаний, размытые графики работы постоянных сотрудников.
Читайте о лидерстве, развитии команд и трендах корпоративного обучения в блоге на моем сайте gershanovich.ru.