Эффективная команда – это мечта любого менеджера. Иметь сильную команду хотят государственные деятели и коммерсанты, линейные руководители и владельцы крупнейших холдингов. Хорошей команде по плечу практически любая задача – от стартапа до прорывного выхода на новый виток развития. Прекрасно, если ваша команда именно такова. При этом, если она не дотягивает до требуемого уровня, необходимо что-то менять. Прежде чем понять, как повысить эффективность работы команды, давайте разберемся, что же такое команда и от чего зависит ее эффективность.
Доказано, что рабочая группа - не есть команда, хотя команда может быть рабочей группой. Группу превращает в команду наличие синергетического эффекта, когда результат работы всех участников превосходит сумму результатов каждого персонально.
Так на чем же основывается этот неосязаемый синергетический эффект?
Во-первых, на доверии. Это самое ценное, и, при этом, самое редкое свойство команды. Только при наличии доверия друг другу члены команды не боятся делать ошибки, позволяют себе быть самими собой.
Нам всем знакома та ситуация, когда при попытке открыть в компьютере несколько программ одновременно, компьютер «зависает». Аналогично «зависает» и человек, который одновременно пытается решить разноплановые задачи. Например, как придумать новую концепцию, при этом не выглядеть смешным со своим предложением, не обидеть креативностью никого из коллег и в придачу угадать ход мыслей начальника. При наличии доверия в команде задача остается только одна: придумать новую концепцию.
Почему же доверие – такое редкое свойство? Дело в том, что эмоциональный багаж прошлых обид, спрятавшись глубоко в подсознании, может мешать человеку и управлять им на протяжении всей дальнейшей жизни. Только доверяя себе самому, можно положиться на кого-то другого. Старая истина гласит, что каков человек сам, таким он видит и других людей. Значит, прежде всего, надо посмотреть на свои черты характера, что-то откорректировать, научиться искренности и честности, открытости и верности. Приняв себя, человек понимает, что такое доверие, ценит его и живет счастливее.
Применительно к команде, доверие – это признание права окружающих быть другими. Не лучше или хуже, а просто другими. Скорее всего, этот постулат должен быть реализован еще на стадии формирования команды. Парадоксально, но исследователи отмечают удивительную закономерность: на вопрос, каких людей руководители хотят видеть в своей команде – умных, но резких в общении или недалеких, но в общении приятных, - руководители в один голос утверждают, что, конечно же, людей умных, а с их резкостью можно смириться. При этом большинство подчиненных у опрошенных руководителей - люди, приятные в общении, но, увы, малорезультативные.
Все сказанное не означает непреложное требование немедленно разогнать приятных в общении людей. Нужно просто задуматься, как перераспределить между ними обязанности, чтобы кроме умения приятно общаться, сотрудники могли проявить свои профессиональные качества, знания и навыки.
Во-вторых, эффективность работы команды снижается из-за страха конфликтов. Разумеется, речь не идет о битье посуды и непарламентских выражениях. Речь идет о смелости высказать собственное мнение, идущее вразрез с мнением большинства. Мы помним детей, безоговорочно отправившихся за Гамельнским крысоловом и коллективно утопившихся.
В решении этой проблемы также решающую роль может сыграть руководитель. Часто, опасаясь быть «подсиженным» или не желая иметь рядом потенциального конкурента, руководители набирают в свою команду людей одинаковых, а подчас - безликих. Управлять такими сотрудниками легко, но создать ничего нового такая команда не способна. Законы физики неумолимы: развитие возможно только при единстве и борьбе противоположностей. А вот размах этой борьбы определяется уровнем доверия внутри команды: при спокойных внутренних взаимоотношениях конфликт производственный, позитивный, не перерастает в конфликт личностный, деструктивный.
В-третьих, те самые одинаковые люди, вежливо поддерживающие своего руководителя, добровольно отказываются от ответственности за какие-либо действия. На тему ответственности написаны тома исследований, но лучше чеховского «Человека в футляре» еще не сказано: «Как бы чего не вышло!». Как бы чего из работы команды не вышло – это ли не уничтожение ее эффективности?
Логичным решением этой проблемы является делегирование. Раздаются задачи, вместе с ними распределяются полномочия и разделяется ответственность. Ответственность, кстати, невозможно делегировать в принципе, ее можно только разделить, чего и опасаются некоторые руководители: дескать, они дров наломают, а мне потом разгребать.
В таком утверждении кроются сразу две ошибки руководителя: первая - зачем ему сотрудники, деятельность которых приносит организации не пользу, а вред? И вторая – о каком повышении эффективности идет речь, если всю работу за команду выполняет один руководитель и мощность всей команды ограничена мощностью одного человека?
Исправить ситуацию можно путем предоставления команде некоего кредита доверия: при точном понимании, какой результат будет считаться успешным, сотрудники сами определят допустимый уровень риска и ошибок, а получив этот опыт, к следующему заданию подойдут значительно более профессионально и эффективно.
Четвертая причина падения эффективности работы команды - отсутствие внимания к результатам работы. Ответственность бывает не только за поражения. У победы тоже есть авторы. И, когда у руководителя не хватает мужества признать успех собственной команды, круг замыкается: усотрудников пропадает доверие к такому руководителю, а с ним и мотивация на работу. Особенность нашего национального мышления такова, что мы органически не умеем хвалить, оправдывая это тем, что наши родители и старшие коллеги в свое время не хвалили нас. К счастью, этот порочный круг легко разорвать простым пониманием, что руководитель всегда имеет полнейшее право сказать «моя команда победила», тем самым одновременно и признавая успех команды, и собственную заслугу в воспитании такой успешной команды, ведь победила-то именно его команда, а не чья-либо другая.
Подводя итоги всему сказанному, получается, что причин снижения эффективности команды много, а корень у них один: отсутствие доверия. Как в первом случае, в котором отсутствует боязнь ошибки; так и во втором, в котором нет возможности высказывать собственное мнение; и в третьем, в котором руководитель настолько не доверяет своим подчиненным, что подбирает строго «удобных» людей; и в четвертом, в котором доверие уничтожается отсутствием признания чужих успехов.
