Сегодня у меня с коллегой, работающим как и я над внедрением ТРИЗ в отечественных промышленных компаниях, состоялся короткий, но удивительно глубокий разговор.
─ «Ты знаешь, мне надо научить ТРИЗ нескольких высоких руководителей. Они – ген. директора в крупной компании. Надо объяснить, как ТРИЗ может быть полезна именно им».
─ «И в чем проблема?»
─ «Я знаю эту Компанию. Там трудится немало высококлассных инженеров. И наверняка ген. директор вырос из подобного коллектива, имеет широкий кругозор. Какими интересными решениями, чем именно я смогу его удивить?»
Следующие несколько минут я была занята устранением переживаний коллеги. И за то время сформулировала и для себя, и для него предельно простую мысль, которой и хочу поделиться.
#ТРИЗ – это развитая методология, в арсенале которой имеется немало интересных инструментов, с разных сторон анализирующих проблематику и предлагающих направления ее решения (ссылки на материалы – в конце статьи).
Однако нет никакой жизненной необходимости сотрудникам разных уровней иерархии в Компании использовать весь этот тяжеловесный арсенал. У каждого сотрудника есть не только своя функциональная роль, но есть и «статус» в Компании. И если системно упростить обсуждение статусов, то можно выделить «руководителей» и «исполнителей», «начальников» и «подчиненных»…
Так вот исполнители тем хороши больше, чем шире их арсенал частных решений. В случае, если развитие арсенала может уйти в «качество» – образуется узкая профессиональная специализация, и сотрудник станет уважаемым экспертом в отрасли, трудящимся в ней 10-20-, а то и 30 лет.
Если развитие уйдет в «количество» – специалист станет многостаночником, его деятельность начнет сочетать в себе разные функции. И своя карьерная траектория, иная от траектории узкого специалиста, в жизни ему также будет обеспечена.
В обоих случаях специалиста ждет рост, развитие своих компетенций, неизбежно подкрепляющийся количеством найденных решений поставленных перед ними проблем.
А дальше, – следующий карьерный уровень, – #руководство. Который в отличие от исполнительского предполагает, что сотрудник уже достаточно повидал частных решений. Достаточно на столько, что способен на собственной статистике (и статистике коллег, разумеется, - ведь не в информационном вакууме мы живем) заметить проблемы, которые лежат не в плоскости частных решений, а в плоскости, предваряющей такие решения, – при постановке задач. А если сказать по-тризовски чётче, при выявлении и формулировании проблем.
Иными словами, часто по-честному делая «дурную работу», спущенную сверху, и затем, оставаясь неудовлетворенным бесполезностью результата, компетентный исполнитель начинает задумываться о том, кто и почему поставил ему такую задачу и как первоначально звучала проблема?
Тут наступает новый уровень осознания себя и в своей профессии, и в целом в деятельности.
Неверно будет привести метафору и сказать, что в такой момент наступает переход «от обезьяны к человеку» (неверно, но уж очень наглядно и ёмко). Но тот факт, что руководство должно быть принципиально отличным от исполнительства (должно быть другим уровнем «эволюции» экономической деятельности) представляется мне достаточно очевидным.
Так вот, возвращаясь к первоначальному диалогу.
Не надо удивлять ген. директоров изящными решениями изобретательских инновационных задач. В их арсенале решений достаточно для стандартных, стереотипных задач. А если нет – недостающие решения всегда найдут подчиненные. Ну, или почти всегда :)
То основное ценное, что может ТРИЗ дать руководителю Компании, – это умение определить перспективные и целесообразные направления развития своей Компании и умение вскрыть нужную проблематику и корректно ее сформулировать. А декомпозиция «правильной проблемы», в конечном счете, позволит руководителям среднего звена обеспечить прозрачность достижения каскадированных им целей, а исполнителям – гарантированно породить хорошие решения.
Подробнее о специфике проектов и инструментов ТРИЗ можно прочитать здесь: