Дети очень любят все новое и интересное. Их не нужно убеждать захотеть купить новый квадрокоптер или поиграть в новую игру. А что делать, когда за детей принимают решение взрослые?
Именно с таким кейсом команда Гринбизнес имела дело летом и осенью 2019 года. Компания из сферы робототехники создала конкурентоспособный продукт, однако система продаж у нее работала нестабильно, что вылилось в нестабильность выручки, кассовые разрывы и потрясения для команды.
Тяжелое наследие прошлого
Часто развитие компании сдерживает то, что мы называем "ошибка прошлого". В случае с нашим клиентом она выражалась в том, что на месте продажника находился человек, который обладал рядом прекрасных качеств и при этом не подходил именно для продаж, да и не слишком любил общаться с людьми вообще. Этот человек попал в команду в результате классической ошибки найма, когда человека взяли в продажи просто, потому что "хотел и сказал, что сможет". В итоге результатов продаж в виде выручки практически не было, и продавать приходилось руководителю компании лично, а также всем остальным, у кого банально было на это время. В довершение к этому "непродажник" еще и довольно сильно невротизировал команду попытками объяснения причин своей неэффективности слабостью продукта и другими факторами, что тормозило компанию еще больше.
Интересная особенность исправления "ошибок прошлого": когда компании начинает помогать квалифицированный консультант, этот человек неожиданно и "скоропостижно" подает заявление на увольнение. Именно это и произошло незадолго до начала нашей работы с компанией. И это открыло нашему клиенту дорогу к росту выручки.
Продай взрослому через прибыль
Продукт компании был на самом деле весьма конкурентоспособным: платформа отличалась зрелостью функционала, в комплекте предлагалось открытое ПО, хорошо продумана была периферия и дополнительные продукты. Можно сказать, что продукт был реально мечтой любого ребенка. Почему же его не покупали взрослые?
Мы начали с развития продажи франшизы, поскольку это могло принести живые деньги быстрее других направлений, и только на втором этапе взялись за продажи в школы.
Причинами не слишком высоких продаж франшизного направления были:
- "безоружность" перед конкретными возражениями потенциальных франчайзи (например, хотим купить оборудования на 70% вашего стандартного комплекта);
- слабый контроль прогресса сделок со стороны руководства, отсутствие регулярного мониторинга прогресса и действенной помощи менеджерам;
- дезориентация менеджеров и руководителя в вопросе, за какие сделки нужно браться прежде всего, а какие можно отложить.
Чтобы приоритезировать сделки, мы внедрили систему скоринга лидов, которая при помощи конкретного числового коэффициента говорила и продажникам, и руководителю, за какую сделку браться.
Чтобы ускорить дожим сделок, мы внедрили клиенту нашу "фирменную" систему SMART Сделок. Только благодаря этому в первый месяц работы с компанией было заключено 3 новых договора на франшизу, а общее количество таких договоров в ходе первого этапа работы превысило два десятка.
И все же, по нашему убеждению, главный "затык", который ослаблял продажи франшиз, был в том, что менеджеры часто говорили стандартные презентации и не говорили то, что хотел услышать конкретный человек. Мы изменили это, проведя тренинг навыков презентации, где оттренировали метод "сейчас будет полезно", и уже через две недели он позволил принести в воронку новую крупную сделку с госсектором, которая позже была успешно закрыта. Эти и другие вещи мы "зашили" в технологию продаж компании, которая дала исчерпывающие ответы на все вопросы продажников о том, "как".
Что бы ни было главной причиной из трех, исправив их все, компания существенно увеличила поток операционной выручки, что позволило вложиться в маркетинг и развитие других направлений.
Об итогах наших действий мы расскажем в следующей статье. Не "переключайтесь"! :)