Продолжение. Начало тут
Третий вариант - классика: «Мы не применяли, но знаем, что не работает». Придется поработать с сомнениями - откуда знания, кто сказал, при каких обстоятельствах. В этом случае формулировка «На чем основано ваше убеждение» будет актуальной.
И не стесняться - спрашивать, спрашивать, докапываться до истины. Японская методика «ДАО Тойота» утверждает, что до корневой причины можно добраться только на пятом «почему» назад: «Я знаю что не работает» - «Почему так решил?» - «Потому что друг применил» - «Почему друг решил, что не работает?» и т.д.
Самый печальный случай тот, при котором участника начальник прислал на тренинг исключительно для того, чтобы выполнить некие корпоративные требования. При этом бизнес-процессы на рабочем месте обучающегося таковы, что новые навыки применить будет просто невозможно. Часто ситуация усугубляется выученной беспомощностью участника - он столько раз бывал наказан за инициативу, что теперь опасается лишний раз что-либо предприннимать.
Я в таком случае спрашиваю: кому принадлежит квалификация сотрудника – начальнику или самому сотруднику. На внутрикорпоративном обучении обещаю узнать, что происходит с обучением построению бизнес-процессов, на открытом тренинге советую задуматься о карьерных перспективах.
Вообще, в моей практике именно такие скептики становились главными индикаторами необходимости коррекции бизнес-процессов. Только не надо забывать, что линейный руководитель оценивает ситуацию совершенно по-другому и вероятнее всего посчитает, что его сотрудник выносит сор из избы и, следовательно, заслуживает наказания. Поэтому - корректность, корректность и еще раз корректность. Передача вопроса по инстанции, предложение консультационных услуг, прямая просьба обеспечить обучающемуся условия для применения новых навыков, изложенная в обратной связи с приложением расчета эффективности тренинга и возврата инвестиций в обучение.
