В нашей стране, к сожалению, очень распространено представление о контроле как проявлении недоверия. В продажах это тоже есть – управляющий магазином/начальник контролирует - значит, следит, как бы чего не украли. На самом деле, контроль – это всего лишь точка окончания одного этапа и начало другого. Именно так это и трактуется во всех без исключения тренингах по менеджменту.
В таком случае мы можем наблюдать три варианта развития событий.
Первый: текущее состояние дел в продажах строго соответствует запланированному. Это повод выписать премию себе и подчиненным - наконец-то прогнозы стали соответствовать потенциалам, то есть сформирован адекватный подход к оценке собственных ресурсов и состоянию рынка. Если такое соответствие желаемого действительному происходит систематически – значит, система работает стабильно и нуждается лишь в регулярном поддержании.
Второй вариант: текущее состояние дел хуже (меньше, позже, медленнее, дешевле и т.п.) запланированного. Необходимо провести анализ планов - а были ли они реалистичны? Популярная ошибка руководителей: если продавец в этом месяце продал 10 единиц товара, то ему нужно в следующий месяц поставить план в 15 единиц. Потом в 20. И так до бесконечности – до нервного срыва сотрудников или оттока покупателей из-за «конвейерного» отношения продавцов.
Допустим, планы реалистичны, половина отдела с ними справляется. А вторая половина достаточно обучена? Продавец, успешный в зоне прямых продаж В2С, совершенно не обязательно будет успешен в зоне В2В - все-таки продажа и переговоры не являются синонимами.
Ситуация, когда дела не блещут только у отдельных работников, рассматривается изучением и изменением их внутренней и внешней мотивации.
Третий вариант: текущее состояние дел лучше запланированного. Не спешите радоваться – а лучше приглядитесь к источникам успешных продаж. Дело в том, что опытные продавцы живут в основном за счет своей клиентской базы, и при необходимости найти одного-двух клиентов для выполнения плана им не составляет большого труда.
Однако, наличие большой клиентской базы опасно. Это расслабляет продавца, он получает большую зарплату за маленький объем работы, а потом и его начинает выполнять плохо – потому что лень.
Кроме того, один «расслабленный» продавец в отделе неизбежно заражает других. Это проверено неоднократно в разных бизнесах.
Самое главное: клиентская база в руках одного продавца это элементарно опасно, так как, уходя из компании (например, к конкурентам), продавец заберет эту базу с собой.
Необходимо стремиться разделить функции в отделе продаж на поиск новых клиентов и ведение текущих. Потому что продавец – этот тот, кто ищет и находит, и зарплату получает именно за прирост количества клиентов. А продолжать отгрузки/обслуживание/предлагать новинки по текущим контрактам должен специалист совсем другой службы. Я говорю об отделе, который занимается исключительно продолжением отношений с уже состоявшимися клиентами, а не только оформлением документов и разбором жалоб.
