Отрадно, что самосознание не изначальная данность, присущая человеку, а продукт развития. И его развитие никак не зависит от занимаемой должности, поскольку у абсолютно любой профессии есть свои цели, задачи, круг коллег и клиентов. Руководители с развитым самосознанием превращаются из заурядных менеджеров в ярких лидеров, способных привести свою команду к прорыву, победе, успеху. Подчиненные с развитым самосознанием меньше устают на работе, потому что занимаются не ежедневной рутиной, а шаг за шагом продвигаются к собственной жизненной цели, а может быть даже и к мечте.
Поэтому первое, что как мне кажется, следует сделать сотруднику, это понять, как его нынешняя текущая деятельность связана с его мечтой. Сотрудник занят любимым делом и сегодняшний этап – это ступень развития его мастерства? Отлично, задача руководителя в данном случае – помочь сотруднику максимально овладеть знаниями и навыками, эффективными на этом уровне. Сотрудник мечтает о чем-то, не связанном с бизнесом, и нынешняя текущая деятельность – это способ заработать на свою мечту? Тоже здорово, ибо мотивировать деньгами проще всего.
Но чаще всего сотрудник сам не знает, о чем мечтать. Тоже не беда, поскольку психологи утверждают, что самосознание возникает в ходе развития сознания личности, а значит, нужно начать с этого самого развития.
Зачем это нужно сотруднику, особенно такому, которого все устраивает? Денег ему хватает, увлечений особых нет, карьера не интересует. Собственно, это и есть поле ответственности руководителя. Да, руководитель не должен воспитывать, поскольку он не семья и не школа. Но руководитель должен получать определенный бизнес-результат, и вот тут-то и нужно разобраться: а устраивает ли руководителя тот результат, который демонстрирует такой сотрудник? Если да – то и говорить не о чем, лично развитие – это личное дело каждого.
А вот если руководителя не устраивает бизнес-результат сотрудника, которому «всего хватает», то руководителю придется решить, нужен ли ему такой сотрудник. Уволить – дело довольно хлопотное, поэтому остается развивать.
Способов много. Первый и самый простой – это проведение обзорных встреч. Даже если в компании нет такой практики, ее нетрудно создать в отдельно взятом отделе. Есть цели, задачи, этапы их достижения, все они хотя бы раз в полгода обсуждаются с сотрудником, и на таких встречах неизбежно должен возникнуть вопрос, что же мешает сотруднику достигать желаемых результатов. Если руководитель владеет минимальными навыками ведения переговоров и подачи обратной связи – он сможет сформировать у подчиненного необходимость заняться саморазвитием, отправить на соответствующие тренинги, порекомендовать подходящую литературу.
Второй способ опирается на общую культуру компании, которая называется «Управление по компетенциям». В компании есть четко описанные компетенции, то есть требования к способностям сотрудника решать определенный класс задач; и, как правило, есть еще и программа обучения, направленная на развитие этих компетенций. Это, конечно, не САМО-развитие и самосознание, но, по крайней мере, необходимый путь развития извне. Не исключено, что сотрудник в конце концов заинтересуется хоть какой-то темой и начнет развиваться самостоятльно.
Третий способ самый сложный, и опирается он прежде всего на личные взаимоотношения в команде. Если команда сформирована бодрая, то руководителю есть смысл присмотреться: а не используют ли активные сотрудники своего нейтрального коллегу в качестве противовеса, замедлителя, некоего успокоителя разнонаправленных интересов? Может быть, такой нейтральный сотрудник – находка в качестве хранителя традиций?
В противном случае деятельная команда либо увлечет нейтрального сотрудника за собой, и тогда руководителю остается только подождать результатов, либо команда естественным образом отторгнет неинтересного коллегу, и руководителю придется принимать управленческое решение о замене такого сотрудника.
Таким образом, хоть самосознание и является индивидуальным свойством личности сотрудника, но роль руководителя в развитии подчиненных (неважно, на каком уровне иерархии в компании они находятся) остается важнейшей функцией руководства.
