В любой организации важен системный подход. Все, что происходит само собой, случайно, спонтанно или как-либо еще, в самый неподходящий момент может не произойти или произойти не так, как хотелось бы. Чтобы быть уверенным – ну, пусть не на сто процентов, этого в жизни не бывает, но хотя бы на девяносто, - чтобы быть уверенным, что все пойдет так, как запланировано, нужна система. Система в построении и работе бизнес-процессов, система в мотивации, система в обучении.
Сам факт понимания, что команде нужен внутренний тренер, уже говорит о системном подходе к развитию персонала. Однако всегда есть один сдерживающий фактор в виде бюджета: затраты на зарплату тренера должны окупаться эффективностью его работы.
В каких случаях внутренний тренер эффективен?
Однозначно в тех компаниях, в которых он будет заниматься развитием более полусотни человек – и неважно, в одном отделе (только продажи) или нескольких (весь фронт-лайн, включая колл-центры, диспетчеров и ресепшн). При таком количестве сотрудников обязательно кто-то уволится, кто-то попытается расслабиться, кого-то переведут в другие отделы и т.д.
Второй вариант – при большом количестве торговых представителей, поскольку среди них, как правило, самая высокая текучка, так уж сложилось в связи с общим качеством персонала в регионах, уровнем зарплаты для этой должности, да и, что греха таить, отношением к этой категории сотрудников.
Третий – в отделах продаж, позиционирующих люксовое обслуживание. Дело в том, что, увы, продавцы в таких отделах склонны быстро зазнаваться, заражаться от своих клиентом некоторым высокомерием, да и просто лениться, прячась за громкостью бренда, который сам себя продает и не нуждается в дополнительном продвижении. Здесь у тренера появляется дополнительная функция ассессора, регулярного оценщика соответствия работы продавцов заявленным стандартам работы компании.
Совершенно точно нужен внутренний тренер при большом количестве собственных региональных подразделений: гораздо дешевле отправить в командировку одного тренера, чем собирать в Москву десять человек на обучение. В этом случае тренер тоже будет заодно и ассессором, главное, чтобы лист оценки был прозрачным и легко проверяемым конкретными поведенческими проявлениями подопечных.
Отдельно стоит обратить внимание на внутреннего тренера по продукту. Чем шире модельный ряд компании и чем чаще обновляются технические характеристики продукта – тем выше необходимость в собственном техническом тренере. Один нюанс: технический тренер и тренер по навыкам продаж/переговоров в 99% случаев – это два разных человека. Как правило, технический специалист с инженерным образованием не является хорошим коммуникатором и вряд ли сможет научить продавцов навыкам общения. И наоборот, тренер-коммуникатор с прекрасно подвешенным языком имеет право не разбираться в технике, именно поэтому их программы разделяются на hard skills – знания продукта, которые имеют значение только для данной отрасли, - и soft skills, универсальные коммуникативные навыки.
