В этой статье я расскажу про свой подход к найму сотрудников и вообще отношению к ним.
У нас компания маленькая, домашняя, иерархия власти у нас не чувствуется, все на ты, с шутками-прибаутками, но при этом надо очень чётко понимать, что я своим ребятам – старший лидер. Именно лидер, который ведёт компанию вперёд. Ни мама, ни папа, ни подружка. Эти личные границы даже в маленьких компаниях выстраивать всё равно нужно.
Вопрос 1: было 100-500 собеседований и все не то
Скорее всего вопрос не к кандидатам. У меня была такая ситуация. Выяснилось, что я не до конца понимала задачи нового сотрудника.
Как решать:
1. Чётко прописать инструкцию для человека.
2. Понять, какие именно задачи он будет закрывать и на сколько это актуально для компании
3. Обозначить по каким параметрам будет оцениваться эффективность работы человека
4. Для себя решить: какие должны быть показатели эффективности сотрудника, чтобы доход от его деятельности покрывал его зарплату + приносил компании прибыль.
Вопрос 2: Хорошо или плохо часто менять сотрудников
Что такое найм нового сотрудника:
1. Обучение. Сколько времени оно займет? Сколько стоит время преподавателя? (или мое, если я сама обучаю)
Скорее всего обучение займет от 2х до 5и недель.
Зачастую на новые должности обучаю сотрудников сама. Для меня это значит: отказ от привычного расписания, отодвигание в сторону развитие каких-либо других проектов и т.д.
Свое время я люблю, поэтому тратить его на постоянное обучение вечно меняющихся людей не готова.
2. Обустройство рабочего места и его «аренда» - я плачу за офис, комуналку, оборудование и т.д.
Неочевидный расход, но все же он есть. Сколько ресурсов компании потратит человек за 2-3 недели стажировки? А потом окажется что он не подошёл и погнали по новой.
В общем для меня ответ простой: я не люблю менять сотрудников. Мне проще провести столько собеседований сколько нужно, чтобы найти максимально подходящего человека.
Есть еще одно крутое правило: сотрудник в своей сфере должен быть более крутыми компетентным, чем его руководитель.
Вопрос 3: Кто умнее директор или сотрудник?))
Если я буду во всех сферах умней, чем любой из моих сотрудников, более компетентна в глубину, то ни к чему хорошему это меня не приведёт. Это получается, что я буду управлять не людьми, а условно марионетками, которые самостоятельно сделать ничего не смогут, и тогда я буду вынуждена жить на работе.
Поэтому моя основная задача – вырастить ребят. При необходимости оплатить им курсы, чтобы они развивались и двигали компанию вперёд.
Мое время должно быть свободно для тех дел, которые нельзя делегировать: стратегия развития компании, новые идеи по продвижению и развитию. И это возможно только в одном случае: если на местах у меня работают крутые профессионалы.
Вопрос 4: Любовь к контролю
Что есть у нас:
1. Ежемесячная закрывающая планерка (сотрудник тратит 1 раз в месяц 30-40 мин на составление отчета за месяц + 1 час обсуждение)
2. еженедельная планерка: итоги недели + задачи на следующую (15-30 мин)
3. ежемесячная планерка на след месяц (сотрудник тратит 1 раз в месяц 60-80 мин на составление плана на месяц + 1 час обсуждение)
Этого достаточно чтобы смотреть ли направлении мы идём.
Моя задача, как владельца бизнеса, - синхронизировать всех своих сотрудников и себя с единой целью. Если на планёрках, либо по отчётам, либо ещё как-то, я вижу, что идёт рассинхрон, как лебедь рак и щука все тянут в разные стороны, это означает только одно - в компании будет застой. Пока мы со всеми руководителями отделов не синхронизируемся и не попадём на одну волну.
Вопрос 5: Эмоциональное выгорание сотрудников. (про руководителей отделов и ключевых сотрудников)
Есть такая история и говорят, что нужно менять деятельность раз в три года и так далее.
Но эмоционального выгорания можно избежать, если смотреть внимательно слушать людей))
Что можно услышать, проводя 1 раз в месяц планерку:
1. новые, прорывные крутые идеи – если дать им право на жизнь, глаза снова будут блестеть
2. в каком эмоциональном состоянии находится сотрудник
3. Как он сейчас относится к своей работе
Если появляются первые признаки эмоциональной усталости – надо как можно быстрее понять, что именно к этому привело.
Частые ситуации:
1. у сотрудника ряд обязанностей, которые его так выматывают, и он бы хотел пойти дальше, заниматься чем-то другим.
Решение: надо посмотреть на кого из линейников можно делегировать эти обязанности, чтобы они не тормозили человека.
2. Просто эмоциональная усталость
Решение: здесь разумно дать отпуск. Если это очень крутой сотрудник, то оплатить ему этот отпуск, снять отель, отправить на несколько дней отдохнуть-выдохнуть.
3. усталость в целом от процесса, но он сотруднику нравится
Решение: ищем что можно автоматизировать, какой процесс можно сделать легче.