За последние лет 7 в разных форматах так или иначе удалось погрузиться в работу более 800 компаний со штатом сотрудников от 5 до 2200 человек и оборотом до 1 млрд рублей в месяц.
Сегодня нашло озарение, шаги для эффективного управления простым (как мне кажется) языком:
1. Руководители принимают решения, анализируя что происходит сейчас внутри компании (операционные процессы) и снаружи в мире и на рынке (стратегические вопросы).
Это анализ.
Плохое исполнение этапа приводит к неверным задачам и реализация или проваливается или не даёт эффекта.
2. Обязательно принимают четкие решения с назначением ответственных.
Решения часто - это перекрёсток, несколько вариантов.
Если решение только одно - то скорее всего не хватает Информации и можно упустить более выгодные варианты.
Перекрёсток получается при высокой компетенции руководителя или его команды (только при условии, что руководитель умеет слушать и слышать).
Принять решение - это ответственность и трудозатратное дело (приходится напрячься, возникают страхи, неуверенность) - на этом этапе также сливается много руководителей.
3. Решение может быть локальным (небольшим, решается в рамках одной задачи) или более глобальным (комплекс задач или проект).
В 1 задаче исполнитель = руководитель задачи.
В проекте - нужен руководитель проекта (кто доводит до результата) и его команда.
На этом этапе проверяется ответственность команды.
Если на вопрос "Кто берет в работу?" тишина - в компании проблемы.
4. Решение нужно нарезать на задачи - простую понятную единицу действия или работы.
До сюда доходят единицы, это кажется сверх педантичным, скучным занятием для зануд. Особенно этому процессу сопротивляются предприниматели, которые любят полёт фантазии. Поверхностная причина: "Меня это угнетает".
Настоящая причина - нет навыка и лень (как следствие первого).
За качественное проведение этого этапа и ищут сильных руководителей.
Поэтому мы "вышколеваем" (вроде так пишется) наших "Исполнительных директоров на аутсорсе", которые проходят 4-5 месячное жесткое по дедлайнам и деталям обучение.
Проходят не все, берём только самых мощных.
На этом этапе большой процент потерь в компаниях.
Звучат они так:
"Все время забываются задачи"
"Команда не берет ответственность"
"Поговорили, разбежались, забыли".
Ясный список задач, с ответственными, сроками, ресурсами - строит в компании процессы, активы - это даёт растущий результат.
Задача сделана - у людей и команды появляется энергия и чувство победителя, работать приятно, набирается положительная инерция. Инерция в сложные времена двигает компанию вперёд.
Задачи откладываются - результат не достигается. Начинается болото, текучка, показатели падают.
5. На выполнение задач нужны ресурсы или "топливо".
Люди (исполнителю или руководителю просто может не хватить знаний и навыков), финансы (элементарно, но многие забывают утвердить бюджет и это тормозит процесс), время (человек согласился, а время физически не выделено в календаре) и другое.
Нет ресурса - исполнитель осознанно или нет - саботирует процесс. Задача не сделана.
6. Контроль. Не жесткий постоянный - тогда руководитель обязательный придаток, а Проектный - чтобы сформировать у команды привычку работать дисциплинированно и системно, сделать их автономными бойцами.
Уточнить, напомнить, закрепить и объяснить, что это действие направлено на формирование самостоятельно повторяющихся действий.
Так формируется эффективная корпоративная культура - руководитель не смотрит, а люди делают сами и получают от этого удовольствие.
Так появляются профессионалы.
7. Чтобы каждый раз не повторять одно и тоже - происходит формализация - выявляются лучшие действия и логика работы - регламенты, скрипты, чек-листы, шаблоны, технологические карты, должностные инструкции.
Они переносятся на носители: видео, текстовые, аудио, табличные форматы.
8. Как только активы созданы - выстраивается система адаптации новых и действующих участников стандартам.
По сути - есть "законы" или "учебники", на основании которых последовательными шагами с ответственными в головах людей формируются: знания, умения, навыки, привычки.
9. Если в результаты обучения и работы люди не соответствуют стандартам - хладнокровно происходит смена человека на позиции или прощание и поиск новых.
Проще всего это отслеживать через регулярный менеджмент - планёрки, отчеты, трелло, цифры.
10. Когда собирается критическая масса (определенное количество) системных "образованных" людей - они сами становятся носителями стандартов и новые "опыляются" от старых.
Именно поэтому самое сложное - запуск процесса изменений, старая команда привязана к своим привычкам, поддерживают неэффективную культуру, происходит саботаж изменений.
Помогает принцип "разделяй и властвуй", постепенно отдел за отделом внедрять новые практики, набирая себе "последователей".
По сути, это похоже на внутреннее зарождение новой религии в компании. Система менеджмента похожа на религию. Есть хаотичная религия, есть системная, есть бирюзовая.
Собственник после обучения или консультант приходят как миссионеры, начинают переманивать людей в свою веру, увеличивая процент последователей в компании.
Поэтому важно работать с лидерами и руководителями - завоевывать их сердца, делать их своими последователями.
Когда их становится много - запускается вирусный эффект.
11. Система растёт, рынок меняется, появляются изменения и новые задачи.
Все фиксируется на отдельных планерках, весь цикл повторяется.
РЕЗУЛЬТАТ всего этого:
- уходит стресс
- появляется ясность и удовольствие от работы
- компания растёт по показателям
- люди становятся носителями культуры и все становится просто.
Работать в таких условиях приятно и продуктивно.
Главное следствие - растёт прибыль.
Рост бывает значительным, измеряемым в иксах.
