Когда мы переводим наши календари на еще один месяц нашего масштабного эксперимента по удаленной работе с Covid-19, неудивительно, что мотивация, производительность и благополучие у многих падают. Спустя несколько месяцев менеджерам нужны новые инструменты, чтобы активизировать свои команды, точно выявлять и диагностировать повторяющиеся проблемы и чутко помогать сотрудникам решать их проблемы.
Большая часть ответственности лидера заключается в обеспечении структуры, руководства и регулирования; тем не менее, многие исследования на рабочем месте указывают на то, что наиболее важным показателем здоровой рабочей среды является не сильная внешняя структура, а то, могут ли люди стимулировать внутреннюю мотивацию.
Используя хорошо зарекомендовавшую себя теорию мотивации, называемую теорией самоопределения, мы определили три основных психологических потребности, которые лидеры могут удовлетворить, чтобы помочь своим сотрудникам оставаться вовлеченными, уверенными и мотивированными.
1. Родство
Это означает, что ваши сотрудники чувствуют заботу, а вы воспитываете чувство принадлежности. Найдите время, чтобы выслушать точки зрения своих сотрудников и дать им понять, что их слышат и ценят. Могут помочь несколько простых приемов:
• Признавайте и подтверждайте эмоции своих сотрудников, а также их реакцию. («Я знаю, что сейчас может быть сложно оставаться сосредоточенным, но мы разберемся с этим вместе!»)
• Не позволяйте людям теряться в толпе: уменьшите размер команды и по возможности признайте работу и достижения каждого члена.
• При возникновении проблем убедитесь, что вы получили полную обратную связь от всех участников. Это поможет вам определить самые большие проблемы и препятствия, укрепив связь и поддерживая общение.
• Подчеркните, что вклад людей уникален и необходим; не позволяйте хорошей работе оставаться незамеченной.
• Сообщите, что вы заботитесь о благополучии сотрудников, а не только об их производительности.
2. Компетентность
Это относится к тому моменту, когда человек чувствует себя эффективным и переживает рост. Исследования показывают, что привлечение сотрудников к ответственности за достижимые цели может повысить производительность, и наука о мотивации также предполагает, что доверие порождает доверие. Попробуйте эти подходы, чтобы разжечь внутреннюю мотивацию вашей команды:
• Привлекайте сотрудников к принятию решений, когда их вклад может быть ценным. Например, запрос предложений по оптимизации текущего процесса может помочь в максимальном ощущении расширения возможностей, прогресса и сопричастности.
• Чтобы продемонстрировать свое мастерство в решении конкретной задачи или навыка, попросите сотрудника объяснить своим коллегам, над чем они работают или почему они выбрали ту или иную стратегию.
• Организуйте проверки, чтобы регулярно обсуждать прогресс в достижении индивидуальных целей и разрабатывать стратегии их достижения.
3. Автономность
Эффективные лидеры способствуют внутренней мотивации, давая сотрудникам ощущение того, что они являются авторами своих действий и имеют право делать выбор, который соответствует их собственным ценностям, целям и интересам, а также их коллективу. Лидеры должны поощрять самостоятельность и проявлять искреннюю заботу, признавая при этом, что каждый сотрудник несет ответственность за достижение целей команды. Чтобы способствовать развитию чувства автономии, мы рекомендуем лидерам:
• Поощряйте участие. Спросите: «Какую часть этого проекта вы считаете наиболее важной?»
• Избегайте контрольных формулировок («Сообщите мне об этом завтра!») И сведите к минимуму принудительные меры контроля, такие как нереалистичные сроки и постоянный мониторинг ваших сотрудников. Вместо этого найдите способы мотивировать их с помощью поощрения и положительных отзывов.
• Будьте прозрачны, объясняя свои требования. Люди с большей готовностью прилагают все свои усилия, когда понимают, почему данная задача важна.
• Рабочая среда человека играет большую роль в том, поэтому неудивительно, что мотивация особенно подвержена риску во время пандемии. Независимо от обстоятельств, мы наиболее полны энергии и привержены, когда мы внутренне мотивированы нашими собственными ценностями, чувством удовольствия и роста - короче говоря, внутренняя мотивация вдохновляет нас быть самими собой.
Удовлетворяя три психологические потребности, лидеры помогают сотрудникам быть вовлеченными и чувствовать себя ценными в работе (родство), чувствовать мотивацию роста (компетентность) и чувствовать себя уполномоченными и уверенными в своих навыках (автономия). Сотрудники, которые чувствуют себя недооцененными или принужденными, в лучшем случае часто без особого энтузиазма подчиняются приказам босса, не стремясь к совершенству. В худшем случае они потеряют всякую мотивацию и не смогут уложиться в сроки.
Энн М. Браффорд - автор книги «Позитивные профессионалы: создание высокоэффективных прибыльных фирм с помощью науки взаимодействия».
Ричард М. Райан- психолог и соавтор теории самоопределения. Он является профессором Австралийского католического университета в Северном Сиднее, Австралия, а также соучредителем и главным научным сотрудником Immersyve Inc.
= = = = =
[ “HR Tech разумный” в Telegram ]