Исследование утверждает, что в 2/3 случаев руководитель крупной компании, заметив эмоциональную подавленность своего сотрудника, советует взять ему пару-тройку дней отдыха за свой счет. Хорошая эта новость тем, что руководитель вообще замечает состояние своих сотрудников. Плохая же в том, что оставшаяся треть руководителей вообще считает настрой сотрудников личным делом самих сотрудников.
К счастью, этот подход уже утратил свою актуальность. В нынешнем пост-индустриальном обществе конвейерные, рутинные операции все больше и больше передаются роботам и компьютерам, а люди вновь приобретают ценность как творческие, креативные и уникальные в своем видении мира разработчики новых продуктов.
Но креатив в условиях эмоциональной подавленности если и возможен, то крайне затруднен, так уж устроен человек. Поэтому руководитель заинтересован, чтобы подчиненные ему творцы находились в нужном эмоциональном тонусе. Как же этого добиться?
Недавно на моем на тренинге участники сформулировали «новую-хорошо забытую старую» истину - индивидуальный подход к сотрудникам должен быть системой.
Системой, в которой всем подчиненным уделяется примерно одинаковое время руководителя, а в остальном она является самовыравнивающейся и поддерживает себя сама за счет сбалансированных стимулов, бонусов и регламентов.
В этом случае руководитель не превращается ни в чью няньку, подчиненные учатся самостоятельно справляться с проблемами и тем самым повышают свою профессиональную значимость. Эта же система подразумевает прозрачный подход к распределению объема и оценке качества выполненной работы, что автоматически снижает вероятность перегрузки и недогрузки.
И вот если при наличии такой системы у сотрудника вдруг резко снижается эмоциональный тонус – тогда это сигнал, что ему необходимо уделить ему отдельное внимание.
А вот если система управления называется «хватай мешки – вокзал отходит», начальник руководит по «принципу чайки» (налетел – наорал – улетел), работой грузят того, кто везет, - то в этом случае эмоциональная подавленность сотрудников просто гарантирована.
Поэтому сначала система, потом внимание к отдельно взятому сотруднику. Причем, если дело дошло до усиленного внимания, не нужно опекать сотрудника по мелочам. Достаточно организовать встречу для обратной связи, причем желательно даже не в офисе, а в кафе неподалеку –– сменить «декорации», а с ними и настроение.
И в ходе этой встречи просто расспросить сотрудника, как он видит сложившуюся ситуацию, ее причины и возможные последствия. Сам факт подобной встречи является сильнейшим мотивирующим фактором именно за счет своей исключительности. Может оказаться, что фактическая помощь сотруднику и не нужна, он просто «забегался», устал от цикличности одних и тех же действий.
Руководитель обладает главным ресурсом, которого нет у подчиненного - полномочиями перераспределять обязанности. Самое же удивительное состоит в том, что часто сотруднику нужно не снизить, а наоборот, увеличить объем работ - окрыленный вниманием, он будет готов горы свернуть.
