Управление без управления по-научному называется холакратией и является зарегистрированным товарным знаком компании HolacracyOne LLC. Термин происходит от слова «холон», которое придумал писатель А.Кестлер. Оно означает нечто, одновременно являющееся и целым само по себе, и частью чего-то ещё. Собственно, этим определением можно объяснить и сам принцип холакратии: вместо вертикально выстроенной пирамиды власти компания разделяется на «круги», внутри них руководством назначаются «лед-линки» и изнутри выбираются «реп-линки». Этакий гибрид между процессным подходом и демократией.
Старая управленческая мудрость гласит, что «мы получаем не то, что хотим, а то, что контролируем». Логично возникает вопрос о том, кто же осуществляет контроль в системе, где начальников формально нет. Ответ кроется в структуре: -«круги» составляются из людей, занимающихся одним делом (процессом), а следовательно, внутри себя уже определивших неформальных лидеров.
Резонно сомнение, что поскольку неформальный лидер не влияет на зарплату, то жестких карательных мер к лентяям применить не может, поэтому система работает только в тех структурах, в которых люди сами по себе ответственны и заинтересованы в успехе общего дела. В крупных компаниях, где один функционал одновременно выполняют несколько человек и, следовательно, менее добросовестные сотрудники стремятся отсидеться за спинами своих коллег, холакратия вряд ли будет эффективной.
Отсюда прямой вывод: холакратия не является абсолютом, пригодным для любой компании. Холакратия хороша на стартапах, при прорывах, а в спокойной жизни – в креативных подразделениях типа IT. Здесь людям либо не нужно вообще объяснять что к чему, поскольку в команду изначально собирались единомышленники, либо сотрудники настолько творческие, что любое начальство над собой воспринимают как насилие.
В моей практике случаев применения холакратии было ровно столько, сколько стартапов – то есть три. И все три примера развивались по одному и тому же сценарию. Сначала был подбор персонала. Это очень важный этап, потому что на нем определяется, способен человек брать на себя ответственность за результат своей работы или нет. Потом была систематизация ежедневных задач, в ходе которой естественным образом сформировались «круги». Из анализа достижений и ошибок родилась сбалансированная система мотивации, которую мы называли «системой тяг и противовесов», потому что она стремилась к самовыравниванию. Поскольку прописанной структуры холакратии тогда еще и в помине не было, на роль «лед-линка» для всех «кругов» я назначила себя сама, и их внутренние лидеры («реп-линки» в терминологии холакратии) восприняли это спокойно, поскольку все равно оставались лидерами в своем «круге».
Но дальше компания развивалась, количество сотрудников увеличивалось, и центробежные силы неумолимо разорвали связи между «кругами». Из чего я сделала вывод, что холакратия хороша только в относительно маленьких коллективах.
Тогда в чем же перспектива холакратии, если она настолько избирательна? Думаю, в том, что нельзя все компании формировать по одному шаблону, как бы банально это не звучало.
