Одни банки обращаются к помощи usability-компаний, чтобы выявить и решить проблемы, другие организовывают собственные исследовательские отделы. Но в каких условиях приходится работать исследовательской команде банка? Как организовано рабочее пространство? Как построен процесс привлечения пользователей? Рассказать USABILITYLAB о своих UX-лабораториях согласились представители Сбербанка, банка «Открытие» и Альфа-Банка.
Алексей Черношейкин, USABILITYLAB, специалист отдела развития
Анонс исследования российских юзабилити-лабораторий от USABILITYLAB
Идею исследования подал Игорь Захарченко из Альфа-Банка. Целями исследования было «подстегнуть» развитие UX-лабораторий, помогая обосновывать бюджетирование на модернизацию, увеличить их количество за счет популяризации этой идеи, а также оказывать помощь в проектировании и организации таких помещений. Методология исследования быстро переросла из технического чек-листа в глубинное интервью, охватывающее все тонкости использования лабораторий.
Результаты исследования будут публичными и представят лучшие практики, которые каждая компания сможет взять на вооружение в собственной лаборатории. Планируется охватить около 20 юзабилити-лабораторий: это Альфа-Банк, Мегафон, МТС, Mail.ru, Яндекс, Сбербанк и др.
Из-за ситуации с коронавирусом проект поставлен на паузу, поскольку предполагает их посещение, однако скоро должен возобновиться. Из первых интервью уже удалось кое-что узнать: так, по мнению руководителей некоторых лабораторий, зеркало Гезелла, которое раньше считалось неотъемлемым атрибутом, уступило место видеотрансляции.
Алина Ермакова, Сбербанк, руководитель UX-лаборатории
UX-исследования Сбербанка: выход за пределы лабораторий
Восемь лет назад в банке появился отдел эргономики и дизайна, до тех пор внутренние исследования при разработке интерфейсов особо не проводились.
Нашей целью было донести до коллег ценность клиентоцентричного подхода, объяснить необходимость стоять за спинами операционистов, например, или следить за совершением операций нашими клиентами в Сбербанк Онлайн.
Мы начали с редизайна внутренних систем, далее началась переделка остальных интерфейсов: как для клиентов, так и для сотрудников. Было переработано около 150 систем, внутренних и внешних: от CRM и таск-менеджеров до электронной очереди, банкоматов, терминалов, сайтов.
В нашей первой лаборатории было зеркало Гезелла, и оно нам очень помогало в тестировании омниканального процесса: мы воссоздавали отделение Сбербанка и тестировали электронную очередь, место операциониста, банкоматы, терминалы и др. Тестировать несколько предметов удобнее всего тогда, когда воссоздано пространство целиком и на него можно смотреть из-за стекла.
Как была организована наблюдательная зона
На мониторе в наблюдательной зоне транслировалось то же самое, что видит респондент. У нас были банкоматы и терминалы — как реальные, где можно было тестировать новую версию ПО, так и пенокартонные. В наблюдательной зоне было некое подобие мастерской, где мы собственноручно собирали прототипы. В случае с пенокартонным банкоматом мы помещали туда айпад, открывали прототипы в InVision и тестировали интерфейсы до того, как они будут внедрены.
В том числе лаборатория использовалась как рекламная локация, куда приглашали и топ-менеджмент, и коллег из других банков. Поэтому если у вас в банке пока ничего нет, я советую создать то или иное пространство, которое станет центром притяжения как визуально, так и идеологически.
UX-лаборатории — прошлый век?
После того как банк пошел по пути agile, любая локация стала той самой лабораторией. В нашем agile home на Кутузовском проспекте все находятся рядом: продакт-менеджеры, разработчики, дизайнеры, исследователи. На каждом этаже есть доски, где можно писать, переговорные комнаты, диваны — то есть пространство организовано так, что исследования можно проводить везде, не только в конкретном помещении, отведенном под лабораторию. И в последний год я считаю, что UX-лаборатории — это прошлый век и нужно уходить от них в компетенцию внутри продукта (о том, как это сделать, я расскажу далее). В противном случае, если банк достаточно крупный, так или иначе появятся очереди, которые есть у всех лабораторий.
Сейчас мы представляем собой содружество UX-лидов, распределенных по трайбам (трайб — агломерация команд, объединенных вокруг какой-то общей бизнес-цели, например развития карточных продуктов), и каждый ответственен за собственную компетенцию: проводит исследования, отвечает за удобство и качество продуктов, разрабатываемых в трайбе. То есть теперь наше содружество растет горизонтально.
Мы покрываем достаточно много блоков. Именно поэтому получается исследовать не только конкретный продукт, но и группу продуктов: agile в нашем банке предполагает, что если ты разрабатываешь, например, банковскую карту, ты разрабатываешь ее для всех каналов: сайта, банкомата и др. Это помогает нам достичь консистентности подходов и избежать «деления на квадратики», когда один сотрудник отвечает за сайт, другой за банкомат и они не взаимодействуют между собой. Такое тоже бывает в банковской среде.
Именно благодаря тому, что один лид может работать с несколькими продуктами сразу, нам удалось провести за прошлый год около 400 исследований.
Анастасия Кныжова, Сбербанк, UX-research Lead
Как сейчас организованы UX-исследования в Сбербанке
Локации для тестирования
В agile home на Кутузовском проспекте большое количество разных переговорных комнат, каждая из которых может выполнять роль лаборатории.
Основное преимущество в том, что можно выбрать переговорку в зависимости от типа исследования: например, для интервью подойдет уютная комната с диванами, которая будет располагать к беседе, а вот для тестирования интерфейса понадобится более серьезная переговорная комната, в которой обязательно должен быть стол.
Но мы не ограничиваемся только офисом на Кутузовском проспекте: так, мы проводим исследования и в отделениях банка. К ним относятся:
— исследования с сотрудниками: например, демонстрация нового интерфейса, проведение интервью;
— наблюдение за обслуживанием клиентов;
— общение с клиентами, получение обратной связи.
Помимо всего вышесказанного, важно отметить, что в Сбербанке особое внимание уделяется accessibility (доступности). Все интерфейсы разрабатываются с учетом гайда доступности, созданного Валерией Курмак[2]. Люди с инвалидностью участвуют в наших исследованиях, и иногда мы сами выезжаем к ним домой[3].
Оборудование
Из-за того что мы постоянно перемещаемся между переговорными комнатами и этажами, а иногда и выезжаем из офиса, оборудование должно быть переносным. Поэтому основной инструмент — это ноутбук, на котором модератор всегда ведет свои записи. Также мы используем тестовые устройства (планшеты, смартфоны), на которых работают респонденты, для некоторых исследований используются eye-tracking очки — небольшие и легкие, не требующие долгой настройки, что также позволяет их брать с собой в любые локации.
Зачастую нам приходится тестировать не только приложение или веб-версии наших сервисов, но и банкоматы и устройства самообслуживания. Поскольку поднимать их на этажи в офис было нецелесообразно, мы сделали их из подручных средств — из картонных коробок, где роль экрана выполнял планшет или монитор. Так как нам важно протестировать не только то, как респондент взаимодействует с интерфейсом, но и то, как он физически взаимодействует с устройством, мы очень четко выверяли высоту и ширину устройств, специально приглашали респондентов разного роста и наблюдали, насколько им комфортно работать с устройством.
Запись интервью
Здесь все стандартно. Если нужно записывать интерфейс, мы используем запись в Zoom, OBS, QuickTime на Mac и также записываем экран на телефоне через встроенные программы. Если же это просто интервью, то используется обычный диктофон.
Количество исследований
Описанная мной организация работы позволяет всем исследователям работать одновременно. Так, сейчас у нас 13 исследователей, и мы можем проводить параллельно 13 исследований. В месяц один исследователь может провести два-три качественных и два количественных исследования.
Юрий Шеваров, Сбербанк, Research Lead Card Solutions
Как сейчас организованы UX-исследования в Сбербанке
Я research-лид в трайбе, который занимается сервисами для дебетовых карт Сбербанка на разных платформах. Я погружен в цели и задачи трайба, знаю технические и бизнес-ограничения, общаюсь со всеми продуктовыми оунерами и дизайнерами. Хотя трайб и сфокусирован на одном продукте, у нас больше 20 продуктовых команд. Отсюда и большое количество запросов на исследования, которым нужно управлять.
И первое преимущество research-лида в трайбе — возможность составить план исследований. Сейчас мы уже стараемся планировать исследования примерно на квартал. Зная весь скоуп задач, исследователь может оптимизировать процесс: например, включить в один юзабилити-тест или опрос сразу две или три исследовательские задачи, за счет чего стоимость исследования сокращается в два раза. Кроме того, исследователь помогает командам синхронизироваться: если две команды работают над разными этапами клиентского пути, встреча на исследовании — хорошая возможность уточнить цели друг друга и проверить совместные гипотезы.
Второе преимущество — это накопленные знания о паттернах поведения пользователей с конкретным продуктом (в моем случае это дебетовые карты). В некоторых случаях исследователь может предугадывать поведение и комментарии пользователей. Благодаря этому иногда можно отказаться от исследования, поскольку какие-то паттерны поведения уже были проверены ранее. Это было бы сложно сделать, если бы исследователь не был сфокусирован на одном продукте, а постоянно переключался между разными проектами. Например, пользователи дебетовых и кредитных карт заходят в мобильное приложение с разной целью. Было бы ошибкой переносить ожидания от интерфейса пользователей кредиток на интерфейс дебетовых карт.
И третье преимущество. Поскольку исследователь работает только с командами одного продукта, снимаются многие барьеры:
— команда доверяет исследователю своего трайба, доверяет его экспертному мнению и выбранной методологии;
— команда не боится обращаться за исследованиями;
— члены команды хотят больше погружаться в опыт клиента и даже учиться самим проводить исследования.
Если вам показалось, что исследователь трайба слишком «зациклен» на одном продукте, это не так. Исследователи разных трайбов общаются между собой. Мы не объединены в структуре банка, но мы сами продолжаем поддерживать сообщество UX Research Team. Синхронизация задач и знаний между исследователями разных продуктов позволяет выравнивать опыт клиента не только на уровне продукта, но и на уровне банка в целом.
Подводя итог: задачи бывают разные, но главная ценность выделенного исследователя на один продукт — я подключаюсь к командам на этапе идеи, участвую в рабочей группе продукта, даю комментарии на основе результатов исследований и слежу, насколько интерфейсы дорабатываются на основе потребностей клиентов. В итоге удается находить баланс между потребностями бизнеса и потребностями клиентов.
Григорий Дэгтэр, банк "Открытие", начальник отдела пользовательского взаимодействия
Банк «Открытие»: команда лаборатории — это не только UX
В августе 2019 г. я перешел в банк «Открытие» из Альфа-Банка. Передо мной стояли две задачи: первая — построить и запустить лабораторию «Открытия», вторая — запустить исследовательскую деятельность в «Открытии-digital». В декабре 2019 г. мы провели первое исследование в лаборатории — уже с оборудованием, с eye-трекером.
Оборудование
Лаборатория оборудована как зеркалом, так и системой онлайн-трансляции. Я считаю, что зеркало — элемент эмпатии, тем более для тех компаний, в которых такого еще не было.
Через зеркало очень хорошо все видно. Плюс все интерфейсы транслируются на телевизор. Звук транслируется также посредством телевизора. Мы используем eye-трекер Tobii Pro Nano, фиксируя с его помощью эмоции клиентов. Соответственно телевизор передает действия клиента и направление его взгляда. Одним из главных преимуществ данного eye-трекера является мобильность: его можно взять на полевые исследования, переместить со стационарного компьютера на ноутбук. У нас есть как стационарные компьютеры, так и ноутбуки. Мы не только проводим исследования в лаборатории, но и выезжаем к клиентам. Также у нас в арсенале есть мобильные стенды, которые мы берем на полевые исследования.
Команда
На данный момент мы, наверное, одна из самых молодых лабораторий в России. Практически за пять месяцев нам удалось полностью воссоздать и запустить исследовательскую деятельность, и не просто запустить, а сделать востребованной в продуктовых командах. Здесь я согласен с коллегами из Сбербанка. Мы также выступаем как центр экспертизы, у нас также запускаются трайбы и мы подключаемся ко всем командам.
Команда лаборатории — это не только UX. Мы отвечаем за исследования (на этом этапе мы ограничиваемся качественными исследованиями). Процесс взаимодействия с клиентом мы полностью воссоздаем вместе с командами дизайна — UI и контента. И благодаря им мы можем тестировать максимально приближенные к реальности сценарии и прототипы на клиентах.
Рекрутинг
У нас есть как внутренний, так и внешний рекрутинг, но на сегодняшний день мы отдаем предпочтение внешнему, потому что у нас есть «голод» на человеческие ресурсы. У нас не так много исследователей, и мы стараемся не тратить время на внутренний рекрутинг.
Рекрутинг через агентства, как правило, занимает два дня — начиная с момента постановки задачи и заканчивая получением контактов респондентов. Если говорить о МСБ, то там мы стараемся проводить рекрутинг сами, потому что стоимость таких респондентов высока.
Заказчики
Поскольку лаборатория находится в департаменте digital, главный наш заказчик — это product owner департамента digital. И первая наша задача — обеспечить исследованиями департамент digital. Вторая масштабная задача, которую мы уже начали реализовывать, — обеспечить исследованиями остальной банк.
Как я уже говорил, мы сейчас ограничиваемся качественными исследованиями. Мы практикуем А/В-тестирование. В ближайшее время мы начнем привлекать продуктовых аналитиков (это ответвление от нашего отдела). Это поможет нам получить схему, где в начале будет проверка на цифрах — ответ на вопрос «Что?», потом ответ на вопрос «Почему?».
Мы используем и классическое юзабилити-исследование, и дневниковые исследования, и дизайн-мышление. Сейчас мы пробуем объединить юзабилити-исследование с глубинным интервью и расширить получившийся синтез до дизайн-мышления. Потому что, как и коллеги из Сбербанка, мы хотим сделать так, чтобы исследователь был частью команды и накапливал необходимые знания о продуктах.
Мы пытаемся научить клиентоориентированности наших product owner’ов, сделать их амбассадорами клиентских исследований, зарядить эмпатией. И мы обучаем наших product owner’ов и feature owner’ов тестировать простейшие гипотезы самостоятельно. Это мы делаем посредством «Фабрики Юзабилити»: product owner’ы и feature owner’ы могут в короткие сроки воссоздать сценарий, сделать прототип и запустить исследование, чтобы ответить на свои вопросы. Естественно, мы здесь выступаем как центр компетенций, поддерживая наших коллег от начала до конца.
Для того чтобы продуктовые команды были более клиентоориентированными, мы дополнили стандартные юзабилити-исследования навыками дизайн-мышления. Мы добавили несколько брифингов и практически перед каждым исследованием отрабатываем бенчмарки, прорабатываем customer journey map (CJM) клиента, подготавливаемся вместе с заказчиками к интервью. И наши заказчики присутствуют на всех этапах либо наблюдают за ними онлайн.
После каждого исследования заказчики получают презентацию. Мы рассказываем о предмете исследования, целях, задачах, методологии, целевой аудитории, пользовательских задачах, спецификации и CJM, освещаем найденные проблемы и, самое важное, даем рекомендации по их устранению. При этом мы выстраиваем партнерские отношения с заказчиками и бизнесом и вместе с ними прорабатываем варианты решений.
Мы замеряем эффективность наших клиентских путей, но это отдельная тема для разговора. У нас есть модель, при соответствии которой требуется повторное тестирование, изменение дизайна.
Онлайн-тестирование
Первое очное исследование, которое мы провели после карантина, было непросто организовать. Полагаю, в дальнейшем мы будем значительную часть исследований проводить онлайн, притом что сложные исследования со сложными UX-flow и CJM будут проходить в лаборатории.
И здесь нам пошло на пользу то, что, когда мы создали лабораторию, в первую очередь мы сделали онлайн-тест. Мы запускали проекты на Fabuza, запускали юзабилити-исследования онлайн, потом без каких-то дополнительных улучшений использовали Skype и Zoom, и результат был хорошим, причем без использования eye-трекеров. Это давало нам возможность пообщаться с клиентом и помочь в этом смысле бизнесу.
Лаборатория в цифрах
Мы провели 25 полномасштабных исследований. Результатом стали 122 рекомендации, 90 из которых приняты в работу.
Игорь Захарченко, Альфа-Банк, руководитель направления аналитики и проектирования пользовательского опыта
Альфа-Банк: от UX-агентства внутри банка к интеграции с командами
Рассказывать о лаборатории можно сколь угодно долго, но я бы хотел сосредоточиться на конкретных вопросах и вызовах, с которыми мы сталкивались за последнее время, и поделиться решениями. Я расскажу о следующих направлениях:
— как мы взаимодействуем с продуктовыми командами;
— какова мотивация исследователей;
— как проходят исследования (отдельно остановлюсь на рекрутинге);
— как мы работаем на удаленке;
— что будет после карантина.
Начну с миссии нашего направления. Мы формулируем ее так: «быть голосом клиента, создавать лучший пользовательский опыт в цифровых продуктах». Для этого мы проводим исследования по заказу команд, бизнеса или инициируем их сами, если видим какие-то проблемы. Помогаем выстроить UX в командах, наладить поставку обратной связи, что немаловажно, поскольку многие команды живут в отрыве от этого.
И вместе формулируем гипотезы. Обучаем, проводим воркшопы, митапы, дизайн-спринты. Вовлекаем команды в процесс. И, конечно, растим экспертизу, становимся единой базой знаний по UX-исследованиям, собираем все это в одну копилку, и в случае обращения команды мы всегда готовы дать ответ на любой их вопрос. Если не находим ответ, то идем исследовать.
Весь этот процесс напоминает сейчас UX-агентство внутри банка, где заказчиками выступают команды и бизнес. И как любое агентство в определенный момент сталкивается с проблемой роста, так и мы столкнулись с этой проблемой — с ростом популярности UX-исследований в банке. У нас больше 200 продуктовых команд в розничном и корпоративном сегментах, и, конечно, предоставить каждого исследователя в продуктовую команду просто невозможно.
Что мы делали
В первую очередь мы создали управляемый хаос. То есть мы ни от кого не закрывались. Мы систематизировали поток входящих обращений, посредством Jira настроили дашборд и стали наблюдать: кто к нам приходит, зачем и как эти задачи влияют на наши KPI. И когда мы увидели эту картинку, мы поняли, что рост есть, причем в правильном направлении. То есть мы не берем ничего лишнего: все проекты важны и все проекты нужно реализовать.
Как решить эту проблему, когда нет исследователей и есть исследования?
— Конечно, можно ограничить поток входящих заявок и работать только с KPI. Но давайте вспомним нашу миссию, обозначенную в начале: быть голосом клиента. И тогда непонятно, почему где-то этот голос должен быть громким, а где-то его не должно быть слышно.
— Можно значительно увеличить штат исследователей. Но, как показывает практика, штат исследователей будет расти соразмерно росту потребности в исследованиях. Это бесконечный рост, который сложно будет связать с эффективностью.
— Отдавать исследования в продуктовые команды, именно продакт-менеджерам, можно, но мы не рекомендуем так делать. Потому что каждый продакт-менеджер заинтересован в своем продукте, и в итоге исследование будет похоже на продажу его решения. В то же время у нас есть продуктовые дизайнеры в каждой команде. И этих дизайнеров мы научили применять быстрые методы исследований: first click тесты, парные сравнения, карточные сортировки. Мы отдали это им. То есть они уже на спринтах гипотезы верхнего уровня отбрасывают сами.
— Главное — мы распределили исследователей по платформам, поставили базовые сценарии на периодический трекинг. Но как в этом случае быть с заказными исследованиями? Если раньше мы брали гипотезу и инициировали исследование, то теперь мы берем гипотезу, встраиваем ее в базовый сценарий трекинга и тестируем ежеквартально, ежемесячно платформы с учетом гипотез, которые принесли нам продуктовые команды.
На рис. 1 показана структура, которая помогает нам повышать продуктивность отдела. У нас есть два лида, закрепленных за розничным и корпоративным сегментами, и исследователи, закрепленные за платформами. Также есть отдельно: рекрутеры, которые в рамках сегмента осуществляют рекрутинг самостоятельно либо взаимодействуют с агентствами; аналитик, который дает рекомендации в отчетах и смотрит потом на эффективность работы; партнеры, к которым мы можем обратиться за отдельными исследованиями и рекрутингом внешних респондентов.
Безусловно, не все команды приходят к нам за исследованиями. У кого-то нет времени, кто-то надеется на собственную экспертизу либо просто не видит проблемы. Тогда как нам в таких условиях сохранять UX-консистентность и не допускать попадания «в бой» UX-дефектов?
Конечно, можно обязать все команды проводить UX-исследования, но при этом не будет понятна результативность. Более эффективные варианты — сделать ненавязчивое UX-ревью (в качестве экспертизы, когда придет релиз), осуществлять трекинг базовых сценариев, уже по факту, и развивать дизайн-систему. То есть мы наладили процесс трекинга базовых сценариев, куда мы встраиваем гипотезы, которые «раскапываем» на UX-ревью.
Замеры эффективности
Мы договариваемся о метриках «на берегу» исследования: должны быть точные измеримые метрики, позволяющие понять, на что мы должны повлиять. Добавляем в отчет рекомендации по аналитике, то есть как мы потом эти метрики сможем применить. И главное — наблюдаем сгорание задач, когда они уже попали в бэклог продуктовой команды.
Кратко о том, как это происходит: в Jira у нас есть карточка исследования. После того как мы сформировали бэклог с рекомендациями, карточки уходят в продуктовую команду и мы наблюдаем за их сгоранием. Когда мы видим, что карточки сгорели или почему-то продолжают висеть, то мы приходим к продуктовой команде и спрашиваем, почему не выполнены те или иные рекомендации. Дальше разбираемся в причинах: возможно, рекомендации были преждевременны. Или уходим на количественные исследования, если что-то нужно подтвердить. И если все выполнено, смотрим на результаты воронки продаж, то есть на цифры.
Мотивация
Вопрос о том, как замерить результаты нашей работы, неизбежно приводит к вопросу о мотивации самой команды исследователей. Да, у нас есть KPI, и главное достижение в мотивации в этом году — переход на квартальные премии. Сами KPI делятся на бизнес-показатели банка и личные показатели сотрудника. Для исследователей мы также измеряем NPS продуктовых команд и бизнеса, для руководителей и лидов — eNPS от исследователей: насколько они удовлетворены отделом и банком в целом.
И если с личными целями все понятно, то как быть с бизнес-показателями банка? Например, с увеличением транзакционной активности. Как декомпозировать эти цифры на работу исследователей? Ведь работа исследователей может иметь отложенный результат
и не всегда напрямую влияет на эти цифры.
Помочь в этом вопросе могут опять же закрепление исследователей за платформами и периодический трекинг базовых сценариев, куда включены сценарии по KPI. То есть исследователь, который наблюдает за платформой, понимает, что там сейчас происходит, настраивает дашборд, смотрит на цифры и инициирует исследования, которые могут повлиять на KPI.
Естественно, нужно строить дашборды, чтобы не делать каждый квартал запросы и не смотреть, что же произошло за большой промежуток времени. То есть мы должны получать информацию быстро, работать с CRM, работать с обратной связью, и закрепление за платформами помогает в этом процессе.
Исследования
Этот раздел я бы разбил на три вопроса: как мы исследуем, как рекрутируем и какими инструментами пользуемся.
Как мы исследуем
Мы применяем все методы исследований в зависимости от гипотез и задач бизнеса. Конечно, преобладает юзабилити тестирование: это порядка 70% исследований. К фокус-группам и нейромаркетингу мы прибегаем очень редко — просто потому, что нет таких задач
и это масштабные, ресурсоемкие исследования.
Как я уже говорил, мы привлекаем продуктовых дизайнеров для быстрых методов тестирования: это first click тесты, карточные сортировки (для этого используется сервис Oprosso). Продакт-менеджеров мы привлекаем для глубинных интервью, для CustDev; тоже помогаем составить гайды, помогаем с рекрутингом и контролируем для того, чтобы правильно интерпретировать данные.
Процесс исследования выглядит примерно так, как на рис. 2. Я думаю, он везде одинаковый, поэтому на нем останавливаться не буду. Здесь ключевым является последний этап. То есть мы не заканчиваем нашу работу на отчете. Мы делаем контрольные замеры
и наблюдаем, как наши рекомендации сгорают в виде задач.
Как мы рекрутируем
Как я уже говорил, у нас есть выделенная роль рекрутинга. Мы проводим рекрутинг по нашей базе самостоятельно и привлекаем внешние агентства для поиска неклиентов. Если второй путь понятен, то рекрутинг по своей базе вызывает ряд вопросов, связанных с выплатой вознаграждений. Мы пытались решить эти вопросы своими силами, но наши усилия разбились о законодательство и комплаенс. Потому что для того чтобы выплатить респонденту вознаграждение 1000–2000 руб., мы должны взять у него копии паспорта, ИНН, СНИЛС, загрузить их в SAP, сообщить в налоговый орган, проконтролировать, чтобы респондент уплатил налог. А если произошел сбой, неправильно указан номер — то должны пойти в почтовое отделение и отправить респонденту уведомление. То есть по сути рекрутер или UX-исследователь превратится в методолога. Полагаю, это не очень эффективно.
Что мы предприняли? На самом деле это вынужденные меры: рекрутировать самим, но респондентов и взаимоотношения с ними проводить через агентства либо давать им скидки на наши услуги.
Какими инструментами мы пользуемся
Для получения запросов от команд мы используем Jira. То есть если у них появляется потребность в исследовании, они заводят карточку на нашей доске. В Confluence мы выкладываем отчеты, выкладываем видео, потому что это безопасно с точки зрения закона: пространство размещено на серверах банка и поддерживается именно банком. То есть Confluence — для создания отчетов, Jira — для ведения проектов.
Тем не менее, продуктовые дизайнеры, которые также относятся к нашему управлению, по разным причинам не любят эти инструменты. Но все сейчас используют Notion. Поэтому для синхронизации коммуникации мы дублируем основные гайды и инструкции в Notion и даем ссылки на отчеты в Confluence.
Сейчас мы проводим активное обновление и редизайн всех платформ. Одна из целей такого обновления — развивать направление измерения эмоций. Нейроисследования — это долго и дорого, и в обновленном сетапе они оказались не слишком востребованы. Поэтому мы пробуем такие «быстрые» инструменты, как на фото. Сразу отмечу, что это исследование, во-первых, количественное, во-вторых, неудаленное, потому что держать лицо респондента в фокусе мобильного телефона, чтобы считать его мимику, довольно сложно и в итоге мы не можем интерпретировать данные на все цепочки сценария.
Мы заказали третье поколение очков Tobii Pro. Его преимущество — очень хорошая фиксация взгляда вниз. Сейчас мы проводим большое количество исследований мобильного приложения, причем в омниканальном использовании. И эти очки хорошо считывают телефон при его обычном расположении в руке.
Также мы проводим гибридные исследования, например исследование банкоматов в «Авиапарке». Мы поставили на банкомат eye-трекер, фиксировали лицо и снимали процесс взаимодействия с экраном.
Конечно, у нас есть и лаборатория, обустроенная классически: одностороннее зеркало, мобильный стенд, камера, фиксирующая направление взгляда, диван, пуф, два контекста «офис/квартира». Кроме того, мы делаем пилоты, вывозим мобильный стенд в переговорные комнаты в офисах.
Как мы работаем на удаленке
Как известно, Альфа-Банк продолжит работать удаленно до конца 2020 г. Но мы решили: как только станет безопасно взаимодействовать с респондентами, мы будем проводить также очные тестирования. Это пожелание команды.
Гибридный режим проведения исследований сохранится и в 2021 г. Поэтому сейчас у нас создается новый офис, в котором особое место займет UX-лаборатория, где учтены все моменты: освещение, близость к мокрым зонам, отдельный вход для респондентов (что важно, если будут следующие волны коронавируса), климат-контроль, зона ожидания.
Но главное — это возможность омниканального взаимодействия. Интерактивные панели, имитирующие улицу, вагон метро, отделение, банкомат, будут работать в комплексе. Мы воссоздаем всю инфраструктуру вплоть до уличного освещения и шумов.
В начале статьи говорилось о том, нужны ли односторонние стекла. Я считаю, что они нужны, хотя сейчас, возможно, уже не в такой степени. На клиента интересно посмотреть, но темная комната имеет свои ограничения: нельзя обсуждать задачи из-за темноты и необходимости соблюдать тишину. Поэтому мы создали две наблюдательские зоны в виде кинотеатров, где можно сразу сделать записи на доске, принять решение и сформулировать бэклог. Что же касается одностороннего зеркала — я думаю, у нас появится UX-музей, в который можно будет привести клиентов и показать им эти элементы UX.
Примечания
1. Статья подготовлена на основе материалов конференции из цикла «Банковский UX», организованной управляющим партнером USABILITYLAB Дмитрием Сатиным.
2. specialbank.ru/guide/.
3. О доступности см. статьи, посвященные этой теме: Сатин Д., Кузьмин М., Попко П. Особенные люди — особенный банк. Что нужно знать про доступность // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2019. № 6; Минаева А. Как меняется доступность банковских приложений для пользователей с нарушениями зрения // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2020. № 2; Доступность российских банков: рейтинги, проблемы и решения // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2020. № 4.