Многие компании не без основания считают ОЦО в своей структуре одним из серьезных конкурентных преимуществ на рынке. «У нас есть ОЦО, мы создали свой ОЦО» с гордостью говорят многие топ-менеджеры.
Больше статей на сайте www.sscclub.ru
При создании ОЦО, безусловно, учитываются особенности каждой конкретной компании или Группы, поэтому двух одинаковых ОЦО, при всей их общей схожести, не бывает. Различия могут касаться ИТ-систем, процессов, особенностей учетной политики и множества других факторов. Возможно ли в этом контексте сравнение ОЦО между собой? Первое, что приходит на ум – бенчмаркинг. Как правило, в бенчмаркинг включают понятные однозначно измеряемые показатели, например, количество проводок по учету ТМЦ на 1 ПШЕили количество объектов основных средств на 1 ПШЕ (полная штатная единица). Однако, несмотря на простоту и надежность инструмента бенчмаркинга, всегда можно объяснить различия в значении показателей, например, разными ИТ-системами или наличием/отсутствием ИТ-доработок.
В то же время, многие на интуитивном уровне понимают, что есть «продвинутые» ОЦО, с высоким уровнем производительности и наличием экспертизы, а есть ОЦО «догоняющего развития». Понятия эти условные и скорее относятся к категории нечетких множеств. Возможно ли не просто сравнить формальные показатели производительности, а в целом работу и уровень центров между собой, несмотря на всё их многообразие? Можно ли сравнивать разные по функциональному наполнению, например, бухгалтерские и HR ОЦО, между собой?
Северсталь-ЦЕС разработало методику определения зрелости, основанную на собственном опыте и анализе лучших практик российских и международных компаний. Методика позволяет зафиксировать текущий уровень развития ОЦО, как отправную точку и определить «эталон» - уровень зрелости по ключевым направлениям, к которому стремится компания. На основании этого формируется Дорожные карты - перечень детальных мероприятий для постепенного достижения желаемого результата.
Ключевые критерии
В оценке зрелости ОЦО участвуют шесть блоковизмерений, которые позволяют всесторонне оценить текущую деятельность центра: общеорганизационный блок, HR, IT, процессный блок, блок уровня сервиса и постоянного совершенствования. Каждый блок состоит из десяти и более критериев. Критерии, в свою очередь, имеют уровни зрелости от минимального - когда ОЦО обладает ограниченными возможностями - до к максимального - лидеров в своей области с передовыми методиками и инструментами. По каждому из таких критериев задается несколько уточняющих вопросов для диагностики текущего состояния. Такая методика позволяет оценить уровень зрелости ОЦО по более чем 100 критериям.
- Общеорганизационный блок
В данном блоке оценивается, как строится работа со стратегией в ОЦО, степень осведомленности, коммуникации о стратегии в ОЦО. На этом же уровне рассматривается Миссия и Видение ОЦО: их определенность, понимание сотрудниками и каким образом они учитываются при разработке процессов, методологий и политики ОЦО. Необходимо определить, как часто проводится анализ и актуализация стратегии. Важно понимать, что из себя представляет процедура составления бюджета ОЦО (краткосрочное и долгосрочное планирование), какая есть связь с планированием спроса на услуги, общий бизнес-кейс. Иногда в этот блок включается оценка местоположения, если ОЦО ставит цель в значительном расширении своих услуг. - HR блок
В HR блоке оценивается эффективность управления персоналом с целью формирования общих ценностей и культуры оказания услуг. В данный блок входит, во-первых, оценка системы управления результативностью, вознаграждениями и льготами: учитывается стратегия, выстроенные процессы, используемые метрики, сам перечень программ. Во-вторых, уделяется внимание системе обучения и развития, в которой можно рассмотреть группы критериев по процессу адаптации, подходам к управлению талантами, развитию карьерного пути внутри ОЦО, а также не обойтись без требований к компетенциям, показателям эффективности обучения и общей инфраструктуры/системы поддержки обучения и развития т.д. В-третьих, отдельной важной составляющей частью данного блока является актуальная задача обеспечения ОЦО персоналом: от определения политики найма и удержания; подхода к планированию и бюджетированию; перечня и качества источников кадров; важно понимать процесс управления преемственностью: метрики, мероприятия, технологии; вопросы, связанные с текучестью персонала, берутся под пристальное наблюдение с четкими взаимосвязанными метриками.Кроме того, вопрос бренда ОЦО- тема, которой не так давно стало уделяться еще больше внимания: определяется, как строится работа со стратегией управления бренда в ОЦО; частота, каналы и планы взаимодействия с внешней средой; метрики управления брендом. Также в этот блок входит анализ организационной структуры ОЦО, её гибкость и способность эффективно реагировать на вызовы организации и справляться с ними. В этом блоке мы также учитываем управление изменениями, важной частью которого является выстроенный подход к минимизации рисков внедрения изменений, подход к информированию (аудитория, частота, детализация и т.д.) и организацию центров экспертиз. - ИТ блок
В ИТ блоке оценивается как имеющиеся ИТ-оборудование, программы и инфраструктура, так и возможности ИТ поддержки. Важную часть занимает качество данных. Отдельно оценивается возможность удаленной работы, что в последнее время особенно важно на фоне неблагоприятной эпидемиологической обстановки в стране. Также в ИТ блоке рассматривается система управления рисками и существующая система внутреннего контроля ОЦО. - Процессный блок
В Процессном блоке оценивается степень стандартизации, регламентации, структурированности и автоматизации существующих процессов, закрепление функционала, наличия внутренних контролей, системы КПЭ (именно как системы, а не набора показателей). Направления бизнеса, процессы которых оцениваются по критериям, могут быть абсолютно разными, без ограничений. Диагностика процессов позволяет выявить области для расширения услуг ОЦО с целью снижения затрат и повышения их эффективности, а глубинные интервью помогают сформировать видение стратегии развития функций в целом. - Блок оценки уровня сервиса
В Блоке оценки уровня сервиса проводится оценка спектра услуг: как в ОЦО сформирован подход к предоставлению услуг; определяются требования к услугам, проводится их анализ; как вносятся изменения в ранее согласованные требования к услугам. Важно уделить внимание тому, как выстроен процесс управления уровнем сервиса: поиск причин снижения, разработка корректирующих мероприятий, управление несоответствиями. Также оцениваются процессы управления взаимоотношениями с клиентами: распределение ответственности; аналитика и корректирующие мероприятия; периодичность, инструменты и показатели коммуникаций; работа с удовлетворенностью клиентов в ОЦО – виды опросов, периодичность, результаты обработки, инструменты повышения удовлетворенности и т.д. - Постоянное совершенствование
В этом блоке оценивается, как организован анализ потребностей бизнеса и клиентов (инструменты, периодичность, аудитория), насколько развита система подачи и реализации идей; как построена система оценки эффектов от внедрения улучшений; исследуется и сравнивается механизм обмена лучшими практиками и масштабирование эффектов от идей. Важно учитывать, насколько организационная инфраструктура заточена на операционные улучшения, как ОЦО координирует и стимулирует усилия по обучению непрерывному совершенствованию и предоставляет возможности поддержки системы обмена, передачи знаний. Здесь важную роль играет культурная среда ОЦО, а именно реальная вовлеченность сотрудников в процессы постоянного совершенствования. Важно, чтобы все сотрудники имели четкую установку на постоянный поиск совершенствования процессов, возможностей для автоматизации и роботизации, насколько в организации выстроен подход к тому, что хороший сотрудник – это не просто тот, кто справляется со своими обязанностями, а тот, кто постоянно проявляет инициативу. Методика определения зрелости Северсталь-ЦЕС позволяет оценить, как культура постоянно совершенствования интегрирована в систему развития персонала, связана с карьерным ростом сотрудников, а также какой эффект она дает.
От теории к практике
Перечисленные критерии «не выточены в камне», а постоянно совершенствуются в Северсталь-ЦЕС по мере накопления информации. Так, например, в период эпидемиологических ограничений в 2020 году существенную роль стала играть возможность быстрого перевода сотрудников на удаленную работу – очень непростая задача, особенно, когда речь идет о большом числе сотрудников. Здесь же возникает вопрос необходимости обеспечения взаимозаменяемости и перераспределения сотрудников. В целом, методика оценки зрелости процессов учитывает способность ОЦО оперативно реагировать на те вызовы, с которыми сталкивается или потенциально может столкнуться организация.
# И что дальше?
Оценка зрелости ОЦО дает почву для формулировки инициатив по повышению этого уровня, преодолению разрывов между текущим состоянием и желаемым результатом. Становятся очевидными «узкие» места конкретного ОЦО и пути их совершенствования. Сформулированные инициативы по повышению уровня зрелости трансформируются в Дорожную карту с фиксацией четких сроков, ответственных, ресурсов и понятными ожидаемыми результатами каждой инициативы. На основе Дорожной карты, как правило, формируется портфель проектов, обеспечивающий достижение стратегических целей ОЦО и повышения уровня зрелости.
