Модная тема коучинга просто не может не иметь сотни различных ответвлений, моделей и подходов. При этом абсолютное большинство из них на практике превращаются в некий «консаучинг», то есть гибрида коучинга и консалтинга. Чтобы в этом разобраться, сначала нужно определиться с терминами.
По определению Международной Федерации Коучинга (ICF), коучинг – это «процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».
Коуч не дает советов, а с помощью максимально открытых вопросов помогает клиенту исследовать тему, находить пути достижения цели и брать ответственность за реализацию. Т.е. подопечный отвечает на правильные вопросы исам находит решение. Прямой вывод: задача находится в зоне компетентности подопечного, он в состоянии самостоятельно найти ответ.
А вот консалтинг произошел от слова «консультация», т.е. совет специалиста в соответствующей области. Вывод в этом случае:: консультант знает ответ и готов им поделиться (даром или за деньги).
Коучинг в любой его модели – это терпение, терпение и еще раз терпение со стороны коуча. Подопечный может не давать сколько-нибудь адекватных ответов на классические вопросы, не реагировать на них вовсе или ходить вокруг и около, но никак не ухватывать суть собственных размышлений. Часто руководители-коучи теряют терпение и проваливаются в тот самый «консаучинг» - начинают вопросами вытаскивать из подопечного не его собственное решение, а «правильный ответ», который есть в голове у самого руководителя.
В принципе, понять такой перекос легко: самая популярная в бизнес-среде модель коучинга– «GROW» (Goal – Reality – Options – Way&wil. То есть Цель – Реальность – Возможности – Пути решения).Она базируется на тех же самых целях и планировании их достижения, что и классическая теория менеджмента «Управление по целям».
Я вижу проблему в том, что часть руководителей в принципе недооценивает своих подчиненных, управляет в жестко-авторитарном стиле («что взять с этих дармоедов»). Правда, сразу возникает вопрос, зачем ему вообще настолько слабые сотрудники.
Еще одна категория руководителей так спешит, что просто не оставляет своим подчиненным времени подумать, управляя в стиле постоянного «тушения пожаров». Любопытно, как обстоят дела с бизнес-процессами на таком предприятии, но это уже не про коучинг.
Наконец, третья категория, с которой мне приходилось иметь дело, спрашивает своих подчиненных не для того, чтобы узнать их мнение, а для того, чтобы продемонстрировать собственную «продвинутость» в данном методе. Ни о каком доверии, на котором базируется любой коучинг, в таком случае не может быть и речи.
Вряд ли во всех эти случаях коучинг будет эффективен. Коучинг полезен, если у задачи нет однозначного решения, если сотрудник хочет и может развиваться (ключевые оба слова – и «хочет» и «может»), если руководитель не страдает комплексами неполноценности и не боится того, что выросший в профессиональном развитии работник перейдет на другую, более высокую должность.
