Пресловутое «низкое качество персонала» вынуждает менеджеров тщательно контролировать работу своих подчиненных. Те, в свою очередь, привыкают, что начальник либо перепроверит и исправит все ошибки, либо потребует переделать под собственное видение решения, и вообще перестают что-либо делать, ибо зачем? Возникает замкнутый круг. Разрывает его тот, кому это больше нужно. Подчиненному, который получает зарплату за то, что за него работает начальник? Ну точно нет.
Для того, чтобы что-то начать делать, нужно сначала освободить для этого время. Для того, чтобы освободить время, нужно понять, от чего нужно избавиться.
Еще по теме: "KPI - волшебное слово или вредитель?"
Смотрим, кто общается с клиентами. Руководитель? Почему? Зачем тогда штат продавцов и торговых представителей? Они плохо работают? Так они и не научатся, если вместо них работает их руководитель!
Смотрим, кто готовит отчеты. Руководитель? Ах, подчиненные вовремя информацию не подают, и приходится за каждым из них персонально бегать? Так и не будут подавать, зачем, если начальник сам придет!
Смотрим, сколько креативных идей было в отделе за последнюю неделю? А за месяц? Показатели уверенно стремятся к нулю, приходится каждый день допрашивать, где обещанные коды/макеты/абзацы? Так и не появятся, потому что творческие люди не могут работать под постоянным контролем, они так устроены!
Смотрим, сколько ошибок делают подчиненные. Одну за другой, как сговорились? И как вы на это реагируете? Требуете лучше, еще лучше, еще, быстрее, выше, сильнее? Здравствуй, перфекционизм! А от него до микроменеджмента только руку протянуть.
Еще по теме: "Прокрастинация - это просто модное слово"
Тогда смотрим, а кто принимает решения? Подчиненные имеют право голоса? Они не могут предложить ничего дельного? А что им бывает за «не-дельные» предложения? А кто определяет степень дельности и «не-дельности»? Вы? А насколько дельные предложения совпадают с вашим видением ситуации, а «не-дельные» с ним расходятся? И вот вы уже вместо стратегии занимаетесь тактикой. Здравствуй, микроменеджмент!
Кстати, а какими фразами вы общаетесь со своими подчиненными? Ну, знаки препинания какие стоят в конце предложений? Точки и восклицательные знаки? И насколько это помогает подчиненным научиться думать? А если это еще и сочетается с невозможностью делать ошибки, то подчиненные думать не научатся никогда и – правильно, здравствуй, микроменеджмент!
И еще. А как у вас выглядит постановка задач? Каково соотношение между «что делать» и «как делать»? Если в пользу «как» - то… увы, это опять микроменеджмент.
Еще по теме: "Гуманитай" и "Технарь": как ставить цели
Есть и хорошая новость: стоит только сделать наоборот от перечисленного – и руководитель (от слова «водить руками марионеток») вновь становится управленцем (от слова управлять).
Продавцов учим продавать. Тренинги – это, конечно, здорово, но они идут несколько дней, а продавать нужно постоянно. Объявляем, что теперь еженедельно - чаще не нужно, - будем всем отделом обсуждать, какие продажи нам удались лучше всего. Не хуже, а лучше, это будет не только обучение, но и мотивация. У подчиненных будет возможность выбрать из своих продаж лучшую (на этом этапе не оцениваем вообще каждую продажу, дадим людям право на ошибку). И на обсуждении будем выяснять, в чем была особая успешность данной продажи. Если в том, что клиент сам сделал большой заказ – то это не продажа, это покупка, пусть «герой дня» вспомнит другой пример. А если в применении навыков – то обсуждаем, как именно навык сработал. Кто им владеет получит мастер-класс, кто не владеет – заодно научится. Месяца через два-три (зависит от размеров отдела и изначального уровня сотрудников) начинаем обсуждать две продажи: лучшую и худшую. Я со своими сотрудниками обсуждала худшую продажу в формате «помощь друга»: другие продавцы предлагали варианты, каким образом можно было построить разговор, чтобы он завершился продажей. Причем во избежание звездности, худшую продажу раз в квартал должен был озвучить каждый, и по уровню худших я понимала нижнюю планку качества работы отдела. Результат: соревнуясь друг с другом, продавцы сами подняли уровень работы, а я переключила свое внимание на административные функции руководства.
Еще по теме: "Куда делись продажи"
Всех сотрудников учим соблюдать сроки. Шаг первый: учимся сами закладывать резерв времени на забыл/сломал/потерял/был занят, которыми поначалу будут щедро оперировать подчиненные. Это на случай, если результаты нужно докладывать куда-нибудь наверх. Кстати, это очень полезный инструмент для работы с ошибками подчиненных: вместо ругани спокойно позволить переделать.
Шаг второй: договариваемся о сроках. В стремлении выслужиться, подчиненные будут обещать к понедельнику овладеть китайским языком в совершенстве. Просим показать план работы и объяснить, когда они собираются его изучать. Вместе находим время, а заодно узнаем, а чем же на самом деле целый день заняты сотрудники. Возможно, прежде, чем научить соблюдать сроки, придется научить вообще планировать свою работу.
Шаг третий: забываем слова «ну ладно, сделаешь завтра», «верю на слово» и разные прочие «не переживай, я сам посмотрю, занимайся клиентом». Забываем от слова «совсем». Подчиненный сам определял срок? Вот пусть и отвечает за свои слова. Собственно, на переделку/доделку/создание заново мы и планировали резерв времени.
И, наконец, учимся оценивать собственную работу по количеству выращенных «олимпийских чемпионов». Если под вашим руководством выросла целая плеяда востребованных разработчиков, дизайнеров, копирайтеров – список можно продолжать до бесконечности, - значит, вы состоялись как руководитель. Вы не боитесь чужой славы, не подпираете собственное болезненное самолюбие костылями запретов и мелких придирок к окружающим. Вы обеспечиваете им административную поддержку, а они вам – уважение и ежеквартальные бонусы.
