Правильным будет начать с построения системы отбора персонала. Система компетенций позволит обозначить объективные критерии оценки кандидата, которые никак не будут зависеть от настроения сотрудника кадрового отдела. Затем происходит адаптация новичка на месте, при котором его не бросают, как котенка в воду по принципу «выплывет-не выплывет», а действительно обучают документообороту и использованию оборудования. Для этого нужен наставник - опытный сотрудник, который получил статус наставника не в качестве «общественно-бесполезной нагрузки», а в связи с признанием его заслуг и профессиональным ростом, разумеется, за дополнительные деньги.
Потом начинается собственно обучение, потому что коммуникация – это не врожденный навык, а постоянно развивающийся. Если линейный руководитель владеет навыками обучения на рабочем месте – замечательно, но если нет – то нужен приглашенный специалист (внутренний или внешний тренер).
А вот в следующем этапе в действиях руководителя часто возникает ошибка: считается, что если сотрудник прошел все стандартные курсы, то он уже готовый специалист и в дальнейшем развитии извне не нуждается. Определенно нуждается! Ведь стартовое обучение на сегодняшний день является обязательным, и не расценивается как внимание к конкретному сотруднику.
По большому счету, внимание к потребностям сотрудника (да-да, не только у клиентов есть потребности!) на сегодняшний день превратилось в главный мотивирующий фактор. Зарплату работодатель обязан платить, а вот общаться его никто не заставлял. И получается, что навыки коммуникации – обратной связи, проведения обзорных встреч, летучек и т. д., – являются важнейшими не только для продавцов и сервисных консультантов, но и для их руководителей.
Кроме внимания к профессиональным потребностям, желанию развиваться, продвигаться по карьерной лестнице, существует еще отношение к профессиональным обязанностям. Здесь нужна система компетенций, которая наглядно показывает, каким уровнем развития знаний и навыков сотрудник должен обладать, чтобы занимать определенную должность. Поэтому на этом этапе опять начинается обучение.
Что же делать в том случае, если компания небольшая, карьерного роста не предвидится, в дополнительном обучении потребности нет, а работать с клиентами нужно? Необходимо следить, не перегорел ли продавец / сервисный консультант. Сейчас много исследований, связанных с профессиональным выгоранием, но нам важно не дожидаться момента, когда это уже произойдет, а работать на опережение.
Кроме выгорания, людей еще одолевает лень. Обыкновенная человеческая лень. Один раз выполнил свою работу «спустя рукава», и никто на это внимания не обратил, в следующий раз опять никто не заметил - и все, сотрудник наглеет от безнаказанности. В этой ситуации поможет система контроля. Средств у нее тоже множество: от видеоконтроля, который сориентирован больше на безопасность, чем на эффективность, до прослушивания и выборочного обсуждения телефонных переговоров с клиентами, регулярных опросов клиентов.
Таким образом, мы понимаем, что руководителям, как и линейным сотрудникам, нужно проходить регулярное обучение. Сегодня существует множество различных тренингов о том, как выстроить систему компетенций, наладить систему контроля и т. д. Только комплексный подход к обучению рядовых сотрудников и их руководителей превращает расходы на обучение из затрат в инвестиции.