Многие и многие предприниматели в своей управленческой практике сталкиваются с вопросом о том, какие отношения им выстраивать с подчинёнными. Особенно, когда бизнес из небольшой почти семейной тусовки начинает вырастать в бюрократическую организацию. И это не столько управленческая задача, сколько психологическая, потому что касается личных отношений в коллективе и с коллективом. Более того, я бы кроме этой задачи выделил ещё две, без решения которых, стать офигенным управленцем и построить современную организацию невозможно. Все эти три задачи следуют друг за другом и составляют стадии развития бизнеса.
Давайте поговорим об этом.
Как обычно собственник осмысляет свои отношения с сотрудниками? По-разному. Для нашего разговора я бы выделил две противоположные идеи.
Первая принадлежит одному бизнес-гуру, который очень популярен на постсоветском пространстве. Он говорит о том, что сотрудники - это актив и как и любой актив его надо эксплуатировать максимально эффективно. Слово "эксплуатировать" здесь ключевое.
От него отталкивается противоположный подход. Который принадлежит старому доброму Карлу Марксу. Эксплуатация в нем - это отчуждение труда от человека, для которого труд является сущностным явлением. Тем самым отчуждение труда - это расчеловечивание человека. Маркс не создавал теории менеджмента. Зато в рамках его идей такую теорию создавали многие другие теоретики менеджмента. Например, вся школа человеческих отношений.
Какой подход выбрать?
На мой взгляд противоречия между этими подходами разрешаются, когда мы поймем, что каждый из них имеет смысл на разных стадиях развития отношений собственника и сотрудников.
Судите сами.
Первая стадия. Выстраивание ролевой дистанции с подчинёнными
Самый частый запрос во время психологической супервизии управления от начинающих предпринимателей - как наказать нерадивого сотрудника. В самом деле, у вас небольшая команда. Отношения в ней почти семейные. Формальные границы функций не очень разделены. Все делают все. Помимо заработка в семейных отношениях многие и вы в том числе реализуете потребности в принятии и привязанности. И как здесь наказывать человека, состоящего с вами в по сути дружеских отношениях?
Тут-то и появляется место для мысли о том, что вообще-то вы здесь собрались для заработка денег, а не для вылизывания друг друга. И значит, за труд, который вы покупаете, вы вполне в праве спросить. И тогда результатом реализации этой идеи становится отчуждение формальных функций от их исполнителей и формализация отношений между функциями. Когда все это будет проделано вам станет понятно, за что, за какую порцию работы вы платите, где границы продукта выполнения функции и требований к должностям и за что вы можете спросить с исполнителя. Без такого отчуждения, нормальной кооперации труда не построишь.
...В этот момент наш любимый социализированный психопат, который до этого стеснялся манипуляции сотрудником (что-то делать, чтобы тот выдавал больше, чем проговорено в контракте), потому что его мать могла этого не одобрить, счастливо восклицает: о, да про это же гуру и говорит - надо эксплуатировать сотрудников! Прав он? На такой мотивации можно построить только простые бизнесы и дальше не продвинуться. Замотивировать сотрудников на творчество в таком подходе вряд ли получится. А ведь слишком многие бизнесы сегодня завязаны на творчество в продуктах и отношениях с клиентами, поставщиками и т.д.
И тут мы переходим к обсуждению следующей стадии построения отношений с сотрудниками.
Лидерство в вовлечении сотрудников в творчество компании
На этом этапе возникает необходимость мотивировать людей на творчество в высокотехнологичном или инновационном бизнесе. В нем все сотрудники, на всех ключевых позициях, должны со всем сердцем принимать участие в создании, тестировании и продаже продукта. И тогда во взаимоотношениях появляются темы интереса, доверия, психологической совместимости, которые влияют на успешное управление сотрудником при творческом взаимодействии.
И именно здесь появляется задача, очень трудная, особенно для психопатов, о том как в сотрудниках увидеть не объекты манипуляции, а людей, желающих и способных творить.
А здесь уже мы должны говорить про лидерство первого лица, которое воздействует на желание самореализации сотрудников на работе, на их любовь работать, а не просто их желание заработать денег. А это невозможно делать, если ты сам не знаком с тем, что значит творческая самореализация.
Только на высоких уровнях эмоциональной зрелости человек способен эмпатически понимать и воздействовать на творческие потребности и способности других людей. И тогда следует решать задачу о том, как вдохновлять людей на самореализацию в вашем бизнесе.
Третья стадия: формирование команды
Третья суперзадача: умение формировать команду.
Команда нужна для того, чтобы получать результат, на который не способна сумма одиночек. И вы в том числе.
Самая главная задача собственника при создании команды - научиться зависеть от команды. Понимать, что в команде есть совершенно незаменимые люди, в том смысле, что при замене одних на других получится совершенно другая команда.
Здесь вам надо научиться видеть и понимать достоинства и недостатки других людей как элементов, из которых будет формироваться целое команды...
На мой взгляд описанные выше 3 стадии - это стадии эмоционального созревания руководителя. Наверное можно выделить и другие стадии, но эти три - основные.
Если вы испытываете проблемы на каждом из этапов, то обращайтесь к специалистам, чтобы их пройти. Психологически на вашу эмоциональную зрелость, которая определяется способностью решать эти задачи, влияет множество ваших внутренних психологических факторов. И без изменения собственных ограничений вы вряд ли научитесь строить деловые доверительные партнёрские отношения, без которых не только невозможно создать высокоэффективный бизнес, но и почувствовать счастье в этом процессе.
