Как известно, кадры решают все, и при этом незаменимых нет.
Или есть?
На мой взгляд, существуют только три объяснения "незаменимости" работника:
1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.
В обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Для того, чтобы корзина с фруктами сгнила полностью, достаточно положить или не убрать своевременно один гнилой фрукт.
Однако ставку нужно делать на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, это способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и вовлеченности.
Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.
Как и старый импресарио, они знают, на какие капризы способна примадонна во время гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны, если таким образом она достигает совершенства в исполнении и преданную публику, готовую платить за ее выступления на сцене. Успешный руководитель никогда не спросит у себя:
"Поладим мы с этим работником?"
Но непременно подумает:
"Какой вклад можно ожидать от этого работника?"
Он также никогда не спросит: "Чего не может делать этот работник?" Его вопросом будет: "В чем может быть полезен этот работник?" Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их удобность, хорошие отзывы с прошлых мест или приятные манеры.
Мы не можем быть хороши во всем, фактически за всеми разговорами
о "цельном человеке" или "зрелой личности" скрывается пренебрежение
к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и преуспеть в решении какой-то определенной задачи. Совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях.
Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса "На что способен этот работник?", получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника и руководитель действует деструктивно.
По-настоящему требовательный начальник начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи.
Он уважает своих сотрудников и ставит перед ними сложные задачи.
Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация - это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятельно.
Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: "Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком". Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости.
Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями. Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег?
Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи.
Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.
Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников.
Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задачи. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при выполнении данной работы?".
Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие.
Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой
и ближайшими коллегами. Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств,
не приспосабливая рабочие места под особенности личности?
В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:
1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они - дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться "невозможных" мест работы, которые не под силу нормальному человеку.
Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.
Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке...
Правило достаточно простое: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.
Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.
2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.
3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов.
А. Что хорошо умеет делать этот работник?
Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
1. Если да, то почему?
2. Если нет, то почему?
4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями.
Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: "Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?" При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.
Ориентация на недостатки - не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных.
Пишите вопросы и комментарии.
Ставьте лайки и подписывайтесь на канал!
Искренне, Мурат Нурпеисов!