Хотите повысить новаторство? Празднуйте неудачи! Люди будут вводить новшества только в том случае, если неудачи не будут стоить им репутации.
Как повысить инициативу и новаторство в команде? Для этого есть очень четкое и простое правило. Чтобы увеличить инновации, снизьте стоимость отказа. Давайте подумаем об этом средствах. Когда люди вводят новшества, когда у них есть идеи, глупые идеи, хорошие идеи, посредственные идеи, вы должны убедиться, что цена плохой идеи равна нулю, что нет наказания за ошибку.
Когда вы снижаете стоимость отказа, вы должны снизить физические затраты, стоимость эксплуатации компьютера, стоимость тестирования чего-либо, создания чего-либо. Но вы должны еще больше снизить организационные и репутационные затраты. Те, кто пробуют что-то и терпят неудачу, если их репутация пострадает, они никогда больше не будут пытаться вводить новшества, и никто другой не сделает этого. Но если вы сделаете допустимость неудач и даже отпразднуете неудачи, люди будут знать, что за неудачу ничего не стоит. Так что они могут попробовать. Чем больше вы будете стараться, тем больше у вас будет идей и инноваций.
Хотя вы не пытаетесь создать неудачу, вы должны праздновать неудачу. Потому что, когда вы празднуете это и когда вы, как начальник, выражаете признательность тем, кто пытается, другие увидят, что это приемлемое и даже рекомендуемое занятие. И они будут делать то же самое, и вы получите больше инноваций в своей группе.
Вы должны быть полностью привержены этому. Это невозможно подделать. Он должен быть полностью подлинным, сверху вниз.
Чтобы проявить больше инициативы в целом, вам нужно отодвинуть принятие решений в организации. Вы должны вдохновлять людей и отдавать им должное: аудиторию, внимание и финансирование, необходимые им для реализации своих собственных инициатив. Потому что в большинстве случаев лучшие идеи и лучшие инициативы исходят от сотрудников. Не боссы придумывают великие идеи, придумывают их те, кто занимается повседневной работой.
Один пример, который я использовал в своей работе в нескольких компаниях. Вместо того, чтобы собирать всех вместе на всеобщее собрание, вместо того, чтобы проводить эти длинные, очень серьезные, стратегические презентации генерального директора, вместо этого мы сказали: «Давайте проведем собрание всех рук в форме молниеносных переговоров, продолжительностью восемь минут, на самом деле не короче и определенно больше не будет».
Когда вы делите день на восемь минут, любой может говорить. Мы сказали, что любой может говорить обо всем, что ему близко к сердцу. Это может быть связано с бизнесом, возможно и нет, может быть готово, а может быть чем-то средним или не готовым заранее. Люди просто говорили о том, что им нравилось, и всего восемь минут.
Затем вы обращаете внимание на то, что они делают. Они могут слышать, видеть реакцию публики. Вы снова снижаете цену неудач. Потому что если один молниеносный разговор - это плохо, это всего лишь восемь минут потерянного времени. Но если генеральный директор два часа говорит о стратегии, это может быть скучно.
Хотя я считаю, что стратегия заслуживает более восьми минут, чтобы ее прояснить. Но я надеюсь, что вы уловили суть, позволив всем высказаться. Вы получаете совершенно новый уровень инициативы среди штатных сотрудников, которые чувствуют воодушевление и вдохновение делать то, во что они верят.