Общеизвестно, что единство и борьба противоположностей – необходимое условие любого развития. Поэтому сам факт наличия конфликтов является сигналом того, что компания живет и развивается. Вопрос состоит в том, насколько конструктивно такое развитие.
Поэтому прежде всего необходимо разобраться, что является источником конфликта.
Большинство руководителей формирует команду «под себя», т.е. выбирает людей относительно похожих между собой. Таким коллективом легко управлять. Правда, в этом случае начальнику придется постоянно работать «паровозом», чтобы тащить за собой весь «состав» - похожие люди мыслят сходным образом и каких-либо прорывных бизнес-идей разработать не могут. Но и не конфликтуют между собой.
Другие руководители наоборот - набирают разносторонних людей по принципу взаимной компенсации. В этом случае в столкновении тех самых противоположностей рождается масса креативных идей, однако лидер вынужден постоянно мониторить настроения в коллектив, чтобы предотвратить момент, когда нормальный творческий спор грозит перерасти в разрушительный конфликт. Секрет прост - каждый сотрудник нуждается в индивидуальном подходе, уважении его точки зрения и признании самого факта того, что он мыслит отлично от других членов команды и, что особенно важно, самого руководителя.
Второй источник конфликта лежит в борьбе за ресурсы. Это не новость (все войны на планете возникали именно из-за этого – земли или содержимого недр). В бизнесе это соперничество за распределение бюджета, расстановку приоритетов в целях и задачах, да и просто – за внимание руководителя. Увы, процветает принцип «в мутной воде лучше рыбка ловится». Избежать проблем поможет открытость коммуникаций и прозрачность процедур и принимаемых решений.
Есть другая разновидность подобного конфликта: некий сотрудник старается доказать собственную значимость, поэтому всячески ограничивает доступ окружающих к собственным профессиональным ресурсам – не делится информацией, не помогает советом. Ему очень легко работать в тех подразделениях, где начальник нагружает работой только самых исполнительных, и на их фоне конфликтный деятель выглядит такой же очень занятой фигурой. Фактически, такая ситуация является тупиковой для развития компании - если «грузят того, кто везет», то в случае его болезни работа отдела будет парализована; а если речь идет о сознательном узурпаторе информации, то потенциал команды ограничивается мощностью одного сотрудника и в какой-то момент прекращает увеличиваться. В подобных случаях помогает каскадирование целей, делегирование ответственности, распределение обязанностей и системный контроль исполнения.
Третьим источником конфликта я бы назвала борьбу за власть. Увы, человек так устроен, что в любом месте, где собираются более одной персоны, автоматически начинается определение старшинства и иерархииа. Это не хорошо и не плохо, это закон жизни, поэтому сопротивляться ей сложно. Гораздо эффективнее использовать: желает сотрудник стать авторитетом для коллег – пусть докажет это объективными показателями. Прозрачная система бонусов и поощрений легко это продемонстрирует. Хочет стать признанным «гуру» в коллективе - можно поручить ему обучать новичков. Но не в индивидуальном порядке (это убережет от искушения зазнаться), а публично, на планерках, совместных встречах, в ходе которых коллеги с аналогичным опытом работы смогут как освежить собственные знания и навыки, так и оценить доходчивость подачи материала, количество ошибок и общую эффективность обучения.
Нужно ли руководителю обладать какими-либо специальными навыками для управления конфликтами? Сложно сказать. С одной стороны, существует масса тренингов как непосредственно по управлению конфликтами, так и по косвенным навыкам – эмоциональному интеллекту, стрессоустойчивости, постановке целей, делегированию и т.п. Однако если руководитель как личность определяет только два мнения (свое и неправильное), - то никакое дополнительное обучение это не исправит.
Если же управлять командой вам нужно уже сегодня, а тренинг будет только через некоторое время, то я бы посоветовала сначала определить собственную позицию - нужны вам творческие, но склонные к конфликту сотрудники, или нет. Сможете ли вы постоянно мониторить настроения в команде или нет. Но в любом случае краеугольным камнем индивидуального отношения к подчиненным является системный подход к управлению ими. Распределение ресурсов и расстановка приоритетов сформулированы уже в самой грамотной постановке целей.
Внимание к личным заботам сотрудников можно поддержать записями в собственном органайзере типа «Спросить у Маши, выздоровел ли ее ребенок». Некоторым это кажется странным, но это работает, я проверяла на себе. Другими словами, не управлять уже случившимися конфликтами, а предотвращать их.
