Сама идея делегирования настолько же распиаренная и соблазнительная, как идея счастья. Об этом я напишу отдельно.
Я продолжаю тему развивающих интервенций, но на практике босса. Что я вижу? Те же проблемы интерактива и искажения смысла.
Руководители спешат делегировать, как загипнотизированные (а иногда и пристыженные общим трендом). Буквально спешат, пропускная важные этапы. Итог - срывы сроков, саботаж, статусно-ролевые конфликты, сопротивление и потерянное время высокооплачиваемой команды. Зато копится раздражение. Жуткое раздражение самого главного человека, потому что ему нужно буквально руководить, и без него ничего не делается. Так что раскидать задачи и потом с раздражением подталкивать, будто ноги переставляешь за других... нет, это не делегирование.
Парадокс, но важно не выбрать какой-то один, как нас учат, эффективный стиль лидерства и придерживаться его, а уметь лавировать и переключать их в соответствии с готовностью команды.
Чтобы дойти до делегирования, надо пройти все стадии развития команды до него. А это совсем разные типы совещаний, разные коммуникации. Когда связи внутри команды развиты, члены команды сами начинают формулировать и забирать себе задачи из смыслового потока от босса. Удивительно, но чёткое целеполагание не ведёт к делегированию и проактивности, а требует повторения и контроля результатов.
Мы собрали 5 мифов о лидерстве и команде, и я их изложу в следующей статье.