Этот вид кризиса проистекает со стороны поставщика. Когда поставщик диктует компании все условия работы: ценовую политику, продуктовую линейку, набор и периодичность промо-акций... при этом жестко контролируя выполнение каждого из условий.
Фирма находится в сильной зависимости от поставщика, ограничена в действиях на рынке и возможностях по развитию.
Характеристика ситуации:
- Поставщик диктует цены и условия сотрудничества;
- Устанавливаются ограничения по работе с другими поставщиками;
- При ослаблении рубля растет себестоимость;
- Прибыль снижается;
- Возможности развития бизнеса ограничены.
Рассмотрим ситуацию.
Фирма начала как дистрибьютор зарубежной сельхозтехники. Начала работать еще в 90х годах. Тогда это был уникальный и безумно дорогой продукт. Похожую технику можно было купить в Россельмаше, но зарубежная техника позволяла использовать дополнительные операции, применять продвинутые сельхоз технологии, имела повышенную производительность..
Покупали дорогие трактора и комбайны немногие. Это - ниша, незначительная по числу продаж, но с учетом стоимости, занимавшая приличный сегмент рынка.
Поставщик выдвигал жесткие условия, контролируя все аспекты бизнеса, вплоть до того, что следил, чтобы фирма не зарабатывала слишком большую прибыль. Разумеется, имелись и ограничения на работу с другими поставщиками: не разрешалось продавать подобную технику других производителей.
Когда рубль к доллару упал и себестоимость резко выросла, упали объемы продаж и денежные поступления, поставщик не пришел на помощь - "выкручивайтесь сами!".
Какие просматриваются варианты действий в подобной ситуации?
* расширять охват потенциальных клиентов
Для этого нужны новые продукты, в нашем случае - новая техника, или расширение географии. Т.к. по технике действовало ограничение, остался один путь - расширение географии.
Расшириться получилось, т.к. техника была уникальной.
Со временем на рынке начали появляться конкуренты, поставляющие зарубежную сельхозтехнику других производителей. Стало трудно объяснять клиентам, почему техника с близкими характеристиками, стоит дороже (а поставщик устанавливал самые высокие на рынке цены).
Пришлось думать над новым позиционированием.
Компания выбрала своим направлением сервис. Вложилась в развитие сервисной сети - центры технического обслуживания на большой территории. Никто из конкурентов в тот момент предоставить такой сервис не мог.
В разговоре с клиентами позиционировались так: да, у нас техника дороже, но нормально работающий сервис нигде больше не получите, не хотите месяц-другой ждать, пока его кто-нибудь починит? а у нас в тот же день приезжает сервисный мастер и все исправляет…
Во время сбора урожая каждый день простоя техники ведет к чудовищным убыткам. Поэтому качественный и разветвленный сервис был важным элементом позиционирования.
Но прошло еще несколько лет и основные конкуренты тоже создали свои сервисные сети и стало труднее объяснять, почему техника стоит дороже, чем у конкурентов, хотя и товары и сервис - сопоставимы…
Пришлось искать новые подходы к позиционированию…
Те фермеры, что покупали технику 15 лет назад, уже научились считать. И оценивать не только стоимость приобретения, но и стоимость владения техникой, с учетом всех затрат на обслуживание.
Компания решила во главу угла ставить экономику, фактически продавая инвестиционный проект. Говоря: мы вам продаем не просто железки, а продаем возможность зарабатывать деньги.. Обосновывая это на цифрах в сравнении с конкурентами. Таким образом появилось новое позиционирование…
Проблема "короткого поводка", полной зависимости от одного поставщика, продолжала сохраняться. Надо было двигаться дальше.
И компания, используя накопившийся опыт, предыдущие наработки, стала продавать другие виды техники - в строительство, в лесозаготовки, строительство дорог.
Фирма диверсифицировалась и стала менее зависима от одного поставщика. Связи с поставщиком остаются важными и компания борется, чтобы они остались крепкими и надежными, но бизнес стал более устойчивым.
Итак, как "выкручивалась" компания?
- Определены целевые клиенты;
- Определено уникальное позиционирование;
- Осуществляется территориальная экспансия;
- Развиваются новые направления бизнеса;
- Модернизируется система управления.
Данная ситуация - один из немногих случаев, когда рекомендуется диверсификация.
Рекомендации общего характера для ситуации "короткий поводок".
Найти платежеспособный сегмент рынка и построить уникальное позиционирование:
- Четко определить целевых клиентов;
- Создать уникальное позиционирование;
- Создать эффективные инструменты маркетинга и продаж;
- Диверсифицировать бизнес;
- Построить управление многопрофильным бизнесом.
--------------------------------------------------------
По материалам https://iteam.ru/
----------------------------------------------------------
Было ранее - обзор кризиса "ТРЕТИЙ ЛИШНИЙ"
первоисточник
--------------------------------------------------------