Когда речь заходит о формировании лояльности, многие руководители воспринимают это как необходимость подкупать сотрудников материальными плюшками: хорошей зарплатой, комфортным офисом, соцпакетом. Но, похоже, лояльность создается совсем не так.
Содержание
Какая лояльность полезна агентству?
Первые шаги
Ожидания и реальность
Обзорная экскурсия
Критика и инициатива
Инициатива наказуема
Критика неприятна
Непрозрачные процессы
Автоматизируй это!
Личные цели
Сложные ситуации
Какая лояльность полезна агентству?
Часто при словах «лояльный сотрудник» рисуется образ энтузиаста, который готов включиться в любую задачу, закрыть амбразуру и продать почку, если дела у компании пойдут плохо. Но даже если вынести за скобки вопрос: «Как часто встречаются такие люди?», подобный энтузиазм не всегда полезен — бурная деятельность сжигает энергию сотрудника и ресурсы компании и часто не приносит положительных результатов.
Поэтому полезная лояльность — это не бездумный фанатизм. Это профессионализм, способность предлагать эффективные решения и усиливать команду, а также предсказуемость. На лояльного сотрудника можно положиться — он внезапно не уволится и сделает то, о чем договаривались.
Если изначально не допущены ошибки при найме: уровень профессионализма соответствует, человек подходит команде и готов брать на себя ответственность, то лояльность присутствует по умолчанию. Ведь сотрудник остановил свой выбор именно на вашей компании и готов инвестировать часть своей жизни в ее развитие. Другое дело, что дальше лояльность можно либо укрепиться, либо разрушиться. Как добиться первого и не допустить второго — об этом и поговорим.
Первые шаги
Выход на новую работу — всегда стресс, поскольку за короткое время надо познакомиться с новыми людьми и понять, как все устроено в компании. Этот период — отличная возможность для бизнеса произвести хорошее впечатление на нового сотрудника. Но одновременно — это и период наибольших рисков.
Ожидания и реальность
Бывает, что на собеседовании эйчары и руководители нахваливают компанию и заметают под ковер сложности, с которыми придется столкнуться сотруднику. Например, уже после трудоустройства может всплыть, что помимо своей основной работы тот должен писать посты в корпоративные соцсети или проходить обучение по выходным, или разгребать авгиевы конюшни после предшественника.
Ударом по лояльности становятся не сами эти задачи, а то, что они оказываются сюрпризом. Как компании не любят сотрудников, которые увольняются без предупреждения, срывают дедлайны и не предупреждают о проблемах, так и сотрудники не любят задачи, о которых не договаривались на старте. Чем больше зазор между ожиданиями от работы, которое было сформировано на собеседовании, и реальностью, тем хуже для формирования лояльности.
Обзорная экскурсия
Бывает, что сотрудника кидают в новую компанию, как в озеро — выплывай сам. Гораздо продуктивнее и человечнее создать небольшую программу адаптации. Для разных позиций она будет разной. Начинающего специалиста нужно не только со всеми познакомить, но и провести обучение. Опытному сотруднику достаточно объяснить, как все устроено и к кому по каким вопросам обращаться.
Чтобы сэкономить ресурсы на этой типовой операции, ее полезно формализовать. Записать обучающие видео для начинающих специалистов и сделать документ с ответами на часто задаваемые вопросы.
Такой документ дает понимание, что происходит в компании, с первых шагов снижает стресс и помогает сверить ценности на старте.
Критика и инициатива
Людям нравится, когда к ним прислушиваются и ценят их мнение. А понять, что твое мнение ценят, можно только предложив какие-то изменения. И вот тут часто вспыхивают конфликты, которые подтачивают лояльность.
Инициатива наказуема
Например, сотрудник выступает с инициативой, которая кажется руководителю избыточной. Возможно, проблема, которую пытается решить сотрудник, выглядит не заслуживающей внимания, возможно, ее уже пробовали решать и не получилось, возможно, нет доверия к компетенциям сотрудника. Важно, что первая реакция — торпедировать инициативу. Проблема в том, что если регулярно бить линейкой по пальцам, люди вообще перестанут что-то предлагать и при первой возможности сбегут в компанию, где к ним прислушиваются (речь про инициативных сотрудников). Но и соглашаться на все предложения тоже не вариант. Как быть?
Действенный лайфхак — управлять инициативой сотрудника. Если проблема не стоит выеденного яйца, то стоит объяснить почему (выслушать встречные доводы, вдруг вы что-то упустили?) и предложить актуальные проблемы для решения.
Если проблему имеет смысл решать, то попросить накидать план, как это будет происходить, какие риски есть, к какому результату придем. Это позволяет отсечь тех, кто любит предлагать, но сам ничего не делает, а также охладить энтузиастов, которым все кажется простым, пока они не возьмутся за дело. А так или сотрудник сам обнаружит подводные камни и увидит, что проблема не так проста. Или же предложит реалистичное решение.
Если план прошел проверку на адекватность, то можно провести эксперимент и опробовать новый подход в «песочнице», не тиражируя на всю компанию. И только когда на деле станет видно, что инициатива себя оправдала, распространить этот опыт дальше.
Критика неприятна
Однако сотрудники не только проявляют инициативу, они еще и критикуют компанию. Правда в том, что критику никто не любит. Ее часто считают токсичным явлением, но важно понимать, что за редким исключением критика не возникает на пустом месте. Если сотрудники указывают на недостатки в работе компании, скорее всего, эти недостатки объективны.
Думать о критике в положительном ключе поможет вот какая идея. Если сотрудник высказывает критические замечания, он все еще лоялен, поскольку надеется, что его услышат. Хуже, когда все молчат. Это означает, что люди не верят в перемены и надеются только на себя. О лояльности в этой ситуации можно забыть.
Самый простой способ не дать критическим настроениям разрастись и стать токсичными — организовать сбор обратной связи, например, с помощью ящика «Жалоб и предложений», специальных собраний или с помощью фасилитатора или консультанта по оргразвитию.
С одной стороны, такая профилактика недостатков помогает компании расти и становиться лучше, с другой стороны, люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются.
Непрозрачные процессы
Создатели digital-сервисов знают, насколько важно сделать взаимодействие клиента с продуктом максимально бесшовным. Любое неудачное решение: незаметная кнопка, слишком сложная форма регистрации, неудобный способ оплаты — и сервис теряет пользователей. К сожалению, мало какое агентство старается сделать внутренние процессы такими же комфортными для сотрудников. В некоторых компаниях нужно пройти настоящий квест, чтобы выполнить свою работу: отсутствие регламентов, меняющиеся вводные, нужные знания в голове «избранных» сотрудников, которые вечно заняты, сложные способы решать рутинные задачи — вот распространенные факторы, убивающие лояльность.
Что с этим делать? По возможности формализовать, оптимизировать и автоматизировать процессы. Самый простой способ подступиться к этой задаче — собраться командой и поделиться лучшими практиками. Например, как быстро и наиболее полно провести аудит рекламных кампаний или как быстро настроить полигоны для Яндекса. Описать лучшие практики, а затем автоматизировать то, что можно.
Автоматизируй это!
Автоматизация рутинных процессов укрепляет лояльность сотрудников рекламного агентства, поскольку снимает с них самые ненавистные задачи — скучные, однотипные, в которых нельзя проявить ум и креативность, зато легко совершить ошибку и получить нагоняй.
Руководителям рекламных digital-агентств повезло. Им не нужно изобретать велосипед, автоматизируя с нуля все рутинные процессы. Многие из них уже реализованы в системе автоматизации маркетинга Marilyn. Чем полезна Marilyn агентству?
- Вы можете управлять ставками в контекстной и таргетированной рекламе, а также автоматически исключать неэффективные площадки в РСЯ и КМС Google.
- Отслеживать выполнение плановых показателей по всем рекламным кампаниям.
- Настраивать наглядные дашборды со статистикой по каждому проекту и создавать отчеты любой сложности, которые можно выгружать по расписанию.
- Равномерно откручивать бюджет в течение периода и перераспределять бюджет в пользу более эффективных каналов.
- Быстро создавать полигоны по адресам для Яндекс.Аудиторий и myTarget.
- Делать utm-разметку, проверку битых ссылок, кросс-минусацию.
- Автоматически проводить сверку взаиморасчетов с клиентами.
Кроме того, если вам нужно много работать с семантикой и объявлениями: составлять семантические ядра, подбирать минус-слова, создавать эффективные объявления — Marilyn сможет помочь и с этим.
В результате, у менеджеров остается больше времени на интересные задачи: разработку стратегий, проведение исследований, обучение коллег и презентацию новых возможностей рекламных площадок клиентам.
Личные цели
Еще один фактор, влияющий на лояльность, это возможность для сотрудника гармонично сочетать личные цели с корпоративными. McKinsey & Company провела исследование, которое показало, что люди, у которых есть личные цели на работе, больше вовлечены в деятельность компании, помогают ей больше зарабатывать и при этом счастливы сами.
Идея в том, что открыто обсуждать с сотрудниками их личные цели и фокусироваться на том, как они вписываются в общую работу команду. Если для человека важно много зарабатывать, какую инициативу он может проявить, чтобы и он, и компания зарабатывали больше? Если человеку нравится обучать других, то можно предложить ему сделать курс для сотрудников или выступить на отраслевой конференции.
Компаниям, которым удается соединить свои собственные интересы и интересы сотрудников, не нужно переживать, не только о лояльности людей, но и об их мотивации и продуктивности.
Сложные ситуации
Бывают ситуации, когда коллектив уже деморализован, и доверие к компании подорвано, например, после массовых сокращений. Как быть в этой ситуации, и можно ли восстановить лояльность? Да, если вовлечь людей в принятие решений и показать, что от их действий зависит будущее.
Интересный кейс был у Sony, когда им пришлось закрыть производство в Южном Уэльсе и уволить около 4 тысяч человек. Осталось 300 человек, чье моральное состояние оставляло желать лучшего. Чтобы реанимировать коллектив, руководство решило придерживаться политики максимальной открытости. Директор завода обрисовал новую стратегию, принципы работы и спросил людей: «Хотят ли они стать частью нового замысла, и какие идеи для его воплощения в реальность они могут предложить?» Затем предложил сотрудникам разбиться на группы и обсудить волнующие проблемы.
В обсуждении участвовали как рядовые сотрудники, так и топ-менеджеры. Они выделили более 100 важных вопросов, затем снова разбились на группы, чтобы проработать их решение. Затем каждая группа готовила доклад для всего коллектива, где описывала шаги, которые стоит предпринять для решения того или иного вопроса. В результате было предложено много ценных идей, из которых сформировали план действий.
Однако в Sony не ограничились мозговым штурмом, а предложили сотрудникам взять на себя руководство рабочими группами, которые воплощали бы эти идеи в жизнь. Все эти меры вернули чувство сопричастности и ответственности за то, что происходит с компанией. В результате, это не только воскресило утраченную лояльность, но и положительно сказалось на бизнес-результатах подразделения.