Представьте ситуацию. Вы руководитель, перед одним из ваших подчинённых стоит задача, которую он должен выполнить в определённые сроки (допустим до конца месяца) иначе она станет проблемой для другого подразделения, для вас и/или для организации в целом. По каким-то причинам он эту задачу не решает. Что вы сделаете?
Большинство руководителей, из тех что я встречал, вмешаются в работу раздадут указания подчинённому и даже через голову сотрудникам его подразделения, чтобы быстро решить проблему и перейти к следующей, не обращая внимания на то, чем подчинённый занимался. Часто руководитель нарушает не только субординацию, но и другие правила, гласные и не гласные, даже свои. Его задача решить проблему, которая попала в фокус внимания любой ценой. О таком поведении руководителя я писал раньше.
Если интересно, можем порассуждать о его корнях в комментариях, а сейчас о последствиях.
Что будет, если всегда делать быстро, а не правильно?
Проблема 1. Появляется дезорганизация
"Если каждая вещь на своем месте, каждый человек там, где должен быть, и делает то, что должен делать, – это порядок. Если порядок нарушается, но можно сказать, кто нарушитель и что нарушил, – это беспорядок. Если порядок нарушен, но нельзя сказать, кто именно виноват и что именно он нарушил, – это дезорганизация. Дезорганизация страшнее беспорядка. При ней страх и бесстрашие меняются местами. Страшно соблюдать порядок. И не страшно его нарушать. Вот что такое дезорганизация." Владимир Тарасов. Технология жизни. Книга для героев
Когда руководитель перераспределяет обязанности и сотрудники занимаются не своим делом он вносит дезорганизацию, потому что непонятно, кто виноват в общей неудаче и непонятно, чья заслуга в успехе. Появляется сильный демотиватор "Наказание невиновных и награждение непричастных."
Проблема 2. Подчинённые не умеют принимать решения
Руководители принимают решения отталкиваясь от своей картины мира и своего опыта, не объясняя почему нужно делать именно так и зачем это делать быстро. В одинаковых внешне ситуациях он принимает разные решения, и подчинённые не понимают, как действовать впоследствии. Нет чётких ориентиров: правил, принципов ценностей. Они появляются на один раз, для устранения одной проблемы и тут же испаряются. А в курилке кто-то произносит: "Начальник опять переобулся!"
Правила, принципы и ценности - это основа для решений. Нет основы, нет решений.
Проблема 3. Пропадает инициатива
Когда твоё решение в большинстве случаев неверное,
когда при дезорганизации не понимаешь что правильно, а что нет,
когда в любой момент тебя могут выдернуть на решение очередной проблемы, которая для тебя вовсе не проблема, при этом, оторвав от чего-то более важного,
появляются мысли: "А не проще ли сесть в кресло, включить ютуб и ждать команды?"
В результате руководитель получает армию китайских болванчиков, которые умеют кивать головой, но не хотят и не умеют самостоятельно работать.
Положительный момент
Такие руководители все проблемы решают самостоятельно, ни на кого не рассчитывая и набираются опыта, который у них можно перенять.
Поэтому к ним периодически в подчинение попадают грамотные и целеустремлённые специалисты. Но проблема в том, что руководители своим опытом не делятся и придётся перенимать его самостоятельно: анализировать решения, действия и находить закономерности.
Проблема 4. Появляется микроменеджмент
Представьте, что вы заказываете такси и четко инструктируете водителя: сначала направо, потом налево, перед пешеходным переходом притормози и т.д. Абсурд. Но почему-то, когда вы также инструктируете подчинённого это не кажется абсурдным. Зачем? Вы наняли человека, чтобы он выполнял работу, поставьте ему цель, дайте ресурсы, озвучьте ограничения, научите, если есть своя специфика и возвращайтесь к своей работе.
Резюме
Конечно, это не относится к ситуациям, когда нужно тушить пожар. Но если у вас постоянно что-нибудь загорается, во-первых, ищите причины, а во-вторых набирайте и тренируйте пожарную команду.