Ситуация: в компании в одном из отделов (не продажи) сотрудники постоянно следят друг за другом, в том числе за тем какой объём работы выполняют коллеги, и каждый считает, что он перерабатывает.
Специального образования для выполнения функций в этом отделе не требуется, все имеют разное высшее образование, новые проекты сотрудниками не разрабатываются, они выполняют шаблонную работу, сотрудники примерно одного возраста, заработная плата у всех фиксированная, премиальная часть отсутствует.
Сотрудники обсуждают с руководителем то, кто по телефону разговаривал по личным вопросам, кто чай пил и т.д. На основании чего делают выводы, что у кого-то из них меньше работы при равной оплате. Все поручения сотрудниками исполняются, но постоянно поступают жалобы друг на друга непосредственному руководителю.
Руководитель управляет данным отделом примерно два года. Эти жалобы не прекращаются на протяжении всего этого времени.
Вопросы подписчика: Что делать? Как сплотить? Чем замотивировать?
Основные проблемы, которые я увидела.
1. За два года у сотрудников сформировалась привычка друг на друга жаловаться. Возможно, они это делали и до этого, но, когда приходит новый руководитель, у него есть первый месяц, чтобы эти привычки изменить. Этот момент был упущен.
2. Мотивационной схемы и программы карьерного роста нет. Из-за отсутствия условий здоровой конкуренции в профессиональном плане, сотрудники сами стали создавать эти правила, постоянно указывая на ошибки и неэффективность других. В отсутствии перспектив по карьерному росту нет явной вины непосредственного руководителя, скорее всего это политика компании.
3. В связи с тем, что обязанности более шаблонные чем творческие, сотрудники не чувствуют ценность своей работы и поэтому реализуют потребность в признании своих заслуг тем, что демонстрируют руководителю свою лояльность.
4. У сотрудников нет возможности постоянно развиваться в профессиональном плане, а значит они стоят на месте. Любая остановка в развитии в итоге всегда приводит к отставанию.
5. У руководителя нет полномочий менять материальную мотивационную схему. Значит из ситуации надо выходить с помощью нематериальной мотивации.
Вариант решения такой ситуации:
I. Необходимо избавиться от привычки сотрудников жаловаться друг на друга с помощью следующего правила работы подразделения:
• Не согласен-критикуй
• Критикуешь-предлагай
• Предлагаешь – делай
• Делаешь – отвечай.
Эти правила помогут критику сотрудников из сплетен преобразовать в способы улучшения работы отдела. Например, один из сотрудников сообщает о постоянных разговорах коллеги по телефону не по работе.
Задумайтесь сами и спросите его:
- Что он хочет этим сказать? Сообщить о неэффективности коллеги или он имеет ввиду что-то другое?
- Что он предлагает изменить, чтобы повысить эффективность коллеги?
- Готов ли он участвовать в реализации этих системных изменений?
Дальше события будут развиваться по одному из следующих сценариев:
1. Сотрудник понимает, что за критикой должны следовать действия. Если у него такого желания нет, он со временем перестаёт приходить к руководителю с целью обсуждения коллег.
2. Сотрудника может заинтересовать участие в изменениях. Если у него есть потребность в профессиональной самореализации, то он начнёт вносить свои предложения.
Задача руководителя выбрать из них жизнеспособные и начать менять систему работы подразделения.
II. Необходимо создать профессиональную конкуренцию. Здесь можно использовать разные инструменты.
Вот один из примеров:
- Разработать конкурс на самого эффективного сотрудника за определенный период (месяц, квартал…). Здесь могут быть использованы разные показатели, например, самое большое количество внесённых предложений по улучшению работы отдела, или самое большое количество предложенных лайфхаков по работе аналогичных структур в других компаниях и т.д.
Идеально будет, если руководитель договорится с вышестоящим руководством о денежной премии для такого сотрудника. Но если финансовые ресурсы компании ограничены, то можно договориться о дополнительном отгуле, или сокращенном рабочем дне на неделю, или о чём-то подобном.
III. Нужно определить у каждого сотрудника сильную сторону и найти ей применение, сопровождая публичной похвалой за его успехи и содействием в решении поставленных задач. Тогда сотрудники поймут, как руководство ценит их лояльность.
IV. Применение всех трех предыдущих инструментов приведет к системе профессионального развития сотрудников.
Было полезно? Ставьте лайк.👍
Статьи на тему управленческих компетенций объединенные тегом #альфинур_компетенции