Официально, де юре и де факто. 9 июня отменен режим самоизоляции в Москве. Первые сотрудники вернулись в офисы, мы все верим, что все «вернется в русло». Но, будем честны, процесс «возвращения» пока осознается и осмысливается его участниками.Эксперты Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), Российской ассоциации политических консультантов (РАПК) и «Клуба регионов» провели исследование уровня тревожности россиян по поводу эпидемии коронавируса и пришли к выводу, что этот показатель сейчас сопоставим с кризисными периодами — октябрем 1993 года и августом 1998 года.Впрочем, есть, о чем тревожиться.· Как быстро смогут поймать «новый» ритм люди, более двух месяцев практически не выходившие из дома?· Как справятся офисы с пресловутой «новой нормальностью» и ее правовыми и санитарными требованиями?· Как будут выстраиваться трудовые и проектные отношения с людьми, которые продолжат работать «из дома»?· Как будут проходить неизбежные процедуры сокращений и штатных изменений?Все эти «как» на фоне социальных и экономических перемен, катализатором которых выступила «самоизоляция», станут важной частью глобального процесса трансформации взаимоотношений «Компания — Люди».Мы осознанно не используем термин «сотрудник», потому что у компании с сотрудниками проблем в отношениях нет. Сотрудники выполняют свои «непосредственные обязанности» и «продвигаются по карьерной лестнице». Есть очень яркое ощущение, что этот термин в обозримом будущем станет историей, превратится в рудимент «экономики труда».Сами того не замечая, мы уже двумя ногами стоим на платформе «экономики услуг», акторами которой являются люди — специалисты, предлагающие друг другу те или иные услуги.Достаточно посмотреть, как развиваются компании Qiwi, Яндекс, Сбербанк и другие интеллектуально-технологические лидеры, а развиваются они как системы сервисов для разных жизненных ситуаций отдельного человека.Нам были бы интересны кейсы этих компаний — как они действовали в период «самоизоляции».Многие компании — в телекоме и FMCG — давно и уверенно используют терминологию экономики сервиса: «любимый клиент», «человечное отношение», «для людей» и все то, что мы привыкли слышать.Но сегодня настал тот день, когда жизнь, что называется, покажет — где эти ценности инсталлированы на уровне декларации, а где — это реальный modus vivendis.Какие ключевые аспекты «человечности» станут показателями здоровой бизнес-модели компании?ДОВЕРИЕ. Выражение «кредит доверия» стало настоящим «buzz word» в период «работы из дома». Люди общались друг с другом из личных пространств, люди демонстрировали, что они не подведут и сделают максимум возможного, чтобы проект состоялся. Проектные команды, в которых люди доверяют друг другу и лидерам, являются более эффективными, нежели команды, участники которых конкурируют друг с другом («когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет», помним ведь?). Ощущение доверия позволяет участникам команды чувствовать себя лично причастными к результату, более удовлетворенными и более ответственными.ОТКРЫТОСТЬ. Если в команде на самом деле работает принцип открытости, участники проекта чувствуют себя партнерами, они заняты не сбором доказательств своего превосходства и личного вклада в успех, они обмениваются ресурсами ради проектного результата.СПРАВЕДЛИВОСТЬ И ПРОЗРАЧНОСТЬ. Часто специалисты в компании бывают вовлечены параллельно в несколько задач разных проектов, при этом лидеры проектов могут об этом не знать. Участник может оказаться в ситуации острого цейтнота. Процессы должны выстраиваться максимально прозрачно и справедливо, чтобы все понимали, как распределяются ресурсы в рамках проекта.Мы уже слышим ироничные отклики и от сотрудников, и от руководителей: Серьезно? Вы считаете, что именно это сейчас приоритет?Да, серьезно считаем. Сколько бы компания ни говорила о том, что она «для людей», что ее продукт — «про любовь», если внутри действует устаревшая модель, выражаемая всем нам известными подходами «использования человекоресурса», то и к клиенту такая компания будет относиться соответственно.Мы продолжим сталкиваться с «департаментами счастья», которые на самом деле третируют людей, задавая вопросы типа «а почему ты не улыбаешься», мы будем слышать презрительные и покровительственные интонации «большого начальства» на любые попытки инициативы «снизу». Будучи клиентами таких компаний, мы лишь продолжим накапливать раздражение на слишком агрессивно и неуместно навязываемые услуги. Чего стоят звонки в 7 утра от компании, которая именно в этот момент решила выяснить, насколько мы удовлетворены ее безупречным сервисом и заботой о клиенте.Ориентируясь на человеческий подход в компании, мы разработали индекс RHR, который отражает наполненность 4х витальных ресурсов человека. Мы уверены, что сегодня этот подход более чем актуален, он жизненно необходим.Человек (будь он специалист, разработчик, управленец, администратор, президент) испытывает нормальные реакции, вызванные более чем стрессовой ситуацией, в которой оказались мы все, в том числе, и страх, и неуверенность, и тревожность, и усталость.Общество столкнулось с абсолютно новыми обстоятельствами, и нам вместе предстоит учиться переживать и проживать эти процессы, выстраивать их в позитивном ключе. Есть подозрения, что одними мотивирующими программами нам не обойтись - предстоит большая и планомерная работа.Одна из важнейших задач на данном этапе — эмоционально соединить команду, компанию и новые процессы. Поддерживать доверие и ответственность. Отрабатывать все 4 витальных ресурса (доход, энергия, время, знания), поскольку успешной компания может быть только если в ней работают ресурсно наполненные люди.
Больше интересных статей читайте на https://t.me/rhrbyslon