Если описать процесс развития сотрудников в компании, то он будет состоять из трех больших этапов: найм – обучение – продвижение.
Для того, чтобы и сотрудник, и компания тратили меньше сил на взаимное сосуществование, уже при входном собеседование кандидат оценивается в соответствии с матрицей компетенций: какими свойствами характера и качествами личности он должен обладать, чтобы как минимум не противоречить принятым в компании нормам культуры и стандартам работы. Значительно проще для обеих сторон, если придется отказать, например, обаятельному, но неискреннему малознакомому кандидату, чем перевоспитывать и, что хуже, увольнять уже знакомого человека.
Короткий ассессмент в виде ролевой игры помогает оценить профессиональную квалификацию, и на основании этого ассессмента понять, каким навыкам нужно обучать новичка в первую очередь, а каким он научится сам, как говорится, «об коллег». В любом случае на то и существует испытательный срок, чтобы подтвердить или опровергнуть объективность первого впечатления.
Формат обучения зависит от количества сотрудников, имеющих одинаковые потребности в обучении: если их больше 5, то есть смысл организовать корпоративный тренинг, если один-два, то дешевле обучить линейного руководителя навыкам наставничества и даже легкого коучинга. При этом надо помнить, что коучинг в чистом виде к рядовым сотрудникам практически неприменим, поскольку подразумевает достаточно высокий уровень развития обучаемого, чтобы он мог самостоятельно сформировать методы решения поставленных перед ним задач.
Здорово, когда есть электронная система (e-learning) – она очень эффективна в тех случаях, когда нужно в короткие сроки обучить либо большое количество сотрудников (например, за неделю обучить продавцов новому продукту), либо обучать по одному сотруднику в полгода. Но у нее есть оборотная сторона медали: в электронном формате можно изучать теорию, но невозможно отработать речевые навыки, поэтому она применима в основном для изучения технических данных продукта, изменений в законодательстве и т.п.
Критерием определения эффективности того или иного формата обучения всегда выступает четкое описание конечного результата: что должен ученик научиться делать после обучения? Составлять отчеты? Корректировать договоры? Ремонтировать оборудование? Общаться с клиентами? И в какой форме он должен это делать? Если письменно – то электронное обучение вполне подойдет. А если устно? А сможет ли он починить конвейерную линию по скайпу? И там, где результатом работы будет практическое действие или живая речь, то и обучение должно проводиться в виде практических действий или живой речи.
Вебинары хороши для обсуждения сложных вопросов и кейсов, потому что качество связи – а при обучении важен и звук, и изображение – затрудняет любые ролевые игры, в которых реакция на слова собеседника должна наступать мгновенно.
Если заданы стандарты работы – скорость выполнения ремонтных операций, минимально допустимое количество ошибок, этапы продажи и т.п. – то оценить эффективность обучения сотрудника легко с помощью еще одного ассессмента/ролевой игры/наблюдения за работой. Критерии оценки те же самые, что и при входном испытании, а разница в результатах покажет степень освоения новых знаний и навыков.
Сразу оговорюсь о применении теста. С его помощью можно проверить только знание теории. Невозможно при помощи письменного теста объективно оценить навыки продажи или подачи обратной связи. А вот знание момент затяжки какого-либо крепления или пункта Гражданского кодекса – можно.
И вот мы добрались до третьего этапа развития сотрудника: продвижения. При наличии оцифрованных и доказуемых критериев оценки квалификации, вопрос о карьерном росте, повышении грейдов или переводе в кадровый резерв становится прозрачным и легко реализуемым.
Как правило, сотрудник «продвинутого» уровня – работающий в компании больше года и прошедший базовое обучение – уже в состоянии сам наметить для себя дальнейшее направление развития. В некотором роде формой мотивации для него может стать возможность самостоятельно выбрать темы обучения, которое он бы хотел посетить. Однако у такого подхода есть оборотная сторона медали: сотрудник может захотеть изучать что-то, чего нет в универсальной программе обучения. Решить этот вопрос может направление такого сотрудника на открытые тренинги с частичной оплатой за счет компании.
Но в любом случае – будет ли обучение осуществляться внутри или вовне компании – решение о направлении сотрудника на обучение должно обсуждаться и приниматься совместно с его линейным руководителем. Со стороны многие достижения и пробелы видятся совсем по-другому.
Причем для сотрудников разного должностного уровня формы обучения тоже будут различными. Линейному персоналу чаще всего нужны навыковые тренинги, а руководству – деловые игры, фасилитированные сессии, коучинг, встречи с гуру в соответствующих областях. Дело в том, что относительно высокая должность подразумевает уже достаточную степень сознательности для того, чтобы не только потреблять учебную информацию, но и самостоятельно ее разыскивать, обсуждать с другими специалистами, делать выводы даже из мимолетно ухваченной информации.
Подводя итоги, развитие персонала должно быть системным от начала до завершения работы сотрудника в компании.