Кто много работает – видит работу, а не реальность. Предположение, которое делают узкие специалисты, ставшие руководителями бизнеса, выглядит так: хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам. Если вы представляете себе технологические аспекты бизнеса – это не значит, что знаете и сам бизнес. Проблемы, порождающие управленцев, связаны с тем, что они тратят энергию и время на отстаивание своей точки зрения по тем вопросам, в которых считают себя профессионалами. Знать технологию и уметь руководить – это разные аспекты. Узкие специалисты: профессионалы, руководящие бизнесом, часто не осознают различия между бизнесом и профессией. Навыки управления приобретать сложнее, чем работать по специальности.
Вредные привычки
1. Не умеет перейти от приказа и контроля к поддержке и согласованию
2. Редко делится важной информацией с сотрудниками
3. Занижает оценку возможностей сотрудника
4. Отказывает в похвале сотрудникам
5. Часто слова не соответствуют делам
6. Поддерживает постоянную угрозу увольнений
7. Ориентируется сначала на власть и важность, потом на результат
8. Личная преданность сотрудников, важнее профессионализма
9. Не желает и не умеет четко формулировать и ставить задачи сотрудникам
10. Дает бесполезные или невыполнимые задания
11. Перегружает лучших сотрудников.
Какое представление мы имеем о людях – такую организацию и строим. Там, где нет рынка, конкуренции, руководители контролируют поведение сотрудников: вот план, а вот факт. В современных условиях парадигма должна изменится. Нам необходимо контролировать: поведение, мысли, идеи сотрудников, формировать с ними ценности. Сейчас не важна работа как таковая. Нам нужны качественные результаты, а для них важны предпосылки – качественная информация с различных логических уровней:
Внешняя – от связей, поставщиков, клиентов, друзей…
Внутренняя – от сотрудников. Именно наши сотрудники определяют успех компании, а уже потом гений руководителя.
Лошадьми управляют при помощи хлыстов, узды и шпор, но люди не лошади, людьми управляют при помощи информации. Отсюда ваша ответственность как руководителя в том, чтобы собрать информацию и дать ее людям. Так и сотрудники должны уметь работать с информацией, должны быть услышаны. Успех в современном бизнесе все чаще создается с помощью сердец, желаний, знаний, а не угроз и понуканий.
Сильные лидеры
Они умеют чувствовать атмосферу в организации, способны учуять любой сигнал и без лишних слов понять, что происходит. Такие лидеры верны себе (аутентичны), естественны, принимают свои недостатки и знают, что отличает их от других. Людям приятно общаться с начальством, зная, что они такие же и тоже со своими недостатками. Также искренни с людьми. Искренность нельзя подделать.
Опрос директоров по персоналу в Великобритании. Пять личных качеств руководителя в порядке убывания важности:
· Драйв;
· Честность;
· Уверенность;
· Энергия;
· Ум.
Драйв и энергия важны для простого физического присутствия. Но по мере того, как утверждается электронный бизнеса и новые организационные формы, возникают другие стили лидерства. Становятся важными качества:
· Независимость;
· Открытое изъявление чувств;
· Способность справляться с неопределенностью
Сегодня появляется вдохновляющее руководство, рождающееся из понимания того, кто мы такие и соединения этого понимания с навыками и знаниями. Вдохновлявшие руководители способны отождествлять себя с командой и смотреть на мир глазами других людей (эмпатия). Важно быть на одной волне с командой и одновременно противопоставлять себя ей, тем самым развивая ее, выступая драйвером роста и новых компетенций. Умейте сблизиться с командой, а когда необходимо отдалиться. Хорошие менеджеры демонстрируют разнообразный стиль в отличие от однотипных ублюдков-диктаторов.
Что такое команда?
Коллективный труд имеет выдающееся значение для бизнеса сегодняшнего дня.
Значение его наиболее важно для успеха организаций. Общество адаптируется к стремительным изменениям, оно находит новые инварианты в мире изменений. Сегодня выигрывают те, кто умеет использовать изменения и любит неопределенности. Пока одни испытывают стресс, другие зарабатывают на этом деньги. Как создавать ценности в условиях неопределенности и быстрых изменений? Неочевидные знания можно добывать только коллективным способом, думая согласованно и технологично.
Существуют общие цели для всех участников этого коллектива:
1. Каждый играет свою роль в достижении этих целей.
2. Все участники команды дополняют друг друга.
3. Каждый сам следит за своей дисциплиной.
4. Между всеми участниками существенна свобода:
· Самовыражения
· Проявления инициативы
· Влияния в группе
5. Взаимоотношения между участниками команды имеют следующие качества:
· Взаимное уважение
· Право на собственное мнение и идеи
· Уважительное отношение к личности
· Сотрудничество.
6. Каждый участник команды развивает свою квалификацию и улучшает поведение.
Создание ценности – командная задача
Большую часть своего времени руководители тратят на управление коллективом сотрудников. В компаниях нужны руководители, способные управлять коллективной деятельностью и направлять внимание людей на совершенствование процессов, продуктов и результатов. В деловом мире коллективная продуктивность важнее личной эффективности. Успешный руководитель оценивается по тому, насколько его команда улучшает качество и эффективность на регулярной основе. Системы управления, противопоставляющие сотрудников друг другу, должны постепенно вырастать из себя. В более эффективной системе управления, приоритетом для каждого работника становится достижение командных целей. Чтобы создавать команды, руководители должны отказаться от значительной доли власти над людьми и создать дух коллективного управления. Коллективное управление рождает гордость за себя, команду, компанию, результаты. Фраза: «Это мое дело», автоматически становится фразой: «Это наше дело»
А для этого руководитель сильной команды должен развивать в себе три важных качества:
Чуткость. Для отслеживания процессов в команде и ее деятельности.
Гибкость. Для изменения поведения и выбора наиболее эффективного взаимодействия с участниками.
Ответственность. Для делегирования ответственности и полномочий.
Команды – живые структуры из людей, взаимодействующих между собой, а качество этого зависит от руководителя.
Проводите изменения без угроз
Если это работает и нравится, вы не сможете удержать людей от копирования в 95% случаев.
Они изменяются и копируют по-разному и с разной скоростью. Кто-то быстро изменяется, кто – то медленнее – у каждого свое время для изменений. Это необходимо учитывать. Изменения происходят помаленьку: прыжки Тарзана допустимы в цирке или стрип-клубе, а не в менеджменте. Изменяйтесь по миллиметрам: мягко меняйте себя, мягко и позитивно влияйте на людей, которые работают на вас, делайте это вербально и не вербально.
Кто у нас «глисты»
Те пять процентов сотрудников, которые не изменяются – это «глисты». Для них компания – «дойная корова», которую нужно использовать и подстраивать под себя. Не всегда глисты — это рядовые сотрудники, в основном ими являются руководители. Вы знаете, что даже среди монахов чаще всего нарушителями дисциплины и ограничений, связанных с постригом, были выходцы из благородных семей, занимавшие ведущие позиции в монашеской иерархи. Именно они, а не рядовые монахи, наносили самые большие репутационные потери церкви. Примеров подобного – огромное количество. Стоит только посмотреть по сторонам. Иногда мы своим поведением «учим» людей, что компания никому не принадлежит. Они быстро усваивают такие уроки. Компания начинает по маленьким кусочкам принадлежать нашим сотрудникам. Они забирают ее себе, пользуются условиями для достижения своих целей. Есть в компании люди, которые верят, что это их компания. Когда таких людей много, «глисты» становятся видимыми. Они существуют только когда «темно» и мрачно, в «чужих» для этих сотрудников компаниях. С паразитами не договариваются – от них избавляются.
Ценность сотрудника
Ценность сотрудника состоит в том, как он думает головой. Мысли сотрудников делают вашу компанию успешной. Рук, ног и тел для успеха уже недостаточно. Когда человек что-то делает руками – это расходы. Когда он дает идеи – это возможные доходы. Каждый должен генерировать от 5 до 10 ценных идей каждый месяц. Чем выше должность, тем больше идей надо придумывать. Выбор сотрудника – это тоже идея «что делать».
Идеи сотрудников
Сотрудники могут и должны давать идеи, особенно это важно там, где процесс повторяется многократно, тогда эффект умножается:
Как увеличивать продуктивность каждый день, насколько возможно, когда возможно, как возможно?
Где мы можем сократить время, где уменьшить потери материалов?
Как изменить отношения с клиентами, сделать их более лояльными?
Ваши сотрудники владеют своей информацией и знают больше Вас в том, чем владеют и что делают на своем рабочем месте, участке, направлении. Они решают: изменять или не изменять свое поведение; давать или не давать информацию.
Этим процессом управляют отношения сотрудников к компании и наоборот. Помогите им делать это и разрешите им сделать это.
Процесс копирования
Основной процесс в компании, который несоизмерим по своим масштабам с другими процессами – это копирования. Почему он не заметен? Потому что неосознаваемый. Копирование – самый сильный способ, через который учится человек. Этот процесс встроен в нас. Он как фундамент, имеющий место на всех уровнях от клетки до социального и более высоких уровней. Будучи руководителями, мы являемся образцами для подражания. Нас уважают, нам доверяют, нам хотят подражать. На социальном уровне мы сильнее своих сотрудников в вашей компании. Они знают об этом, понимают это и одновременно не осознают отдельных сторон нашего влияния.
Чтобы быть сильнее и выживать, надо включать механизм копирования.
Этот процесс чаще всего запускается неосознанно. В этом и заключается его сила.