Если компания поощряет развитие творчества среди своих сотрудников, вполне вероятно, что внутри компании появляются новые направления и рождаются внутренние стартапы. Это угроза для компании или усиление? Есть ли потенциальные проблемы у внутренних стартапов? Как их предотвратить и как грамотно развивать стартапы внутри компании?
Создавать стартапы внутри корпорации легче, чем делать это самостоятельно. Потому что у проекта есть как минимум один заказчик – материнская корпорация, у которой есть материальные и управленческие ресурсы. Но есть особенности и трудности.
Некоторые считают, что стартап – это уменьшенная копия корпорации, однако это не так. В стартапе каждый выполняет определенную роль, иначе он не нужен. Невозможно покинуть команду стартапа незаметно, если же один сотрудник покидает компанию, в большинстве случаев основная часть сотрудников этого не ощутит.
Далеко не каждый способен работать в стартапе
Стартаперы постоянно занимаются решением вопросов, которые ранее никому не приходилось решать, пересмотр концепции и изменение планов проекта – в стартапе нормальная практика. Если какая-либо фича запланирована на полгода вперед, в большинстве случаев реализация будет отличаться от изначальной концепции. Соответственно, итоги тоже будут отличаться от изначально планируемых и ожидаемых.
Работать в таком режиме сможет далеко не каждый, но только стартапы способны продвигать компанию, делать ее инновационной и конкурентоспособной. Поэтому для компании ценны специалисты, способные работать в команде стартапа.
Решения внутри стартапа принимаются намного быстрее и слаженнее. Здесь уместны навыки фасилитации, позволяющие принимать решения максимально быстро и эффективно.
Чаще всего в стартапе проверка эффективности принятых решений происходит путем проверки гипотез, поскольку команда стартапа постоянно находится в ситуации внедрения чего-то нового, такого, чего нет не только в своей компании, сфере, стране, но и во всем мире.
Идеального управляющего корпоративными стартапами пока что нет в природе – такой должности еще не придумали и требования к ней не определили. Можно только сказать, что это некий универсальный солдат, объединяющий в себе бизнес-девелопера, управленца и внедренца. Ближе всего к идеальным управляющим стартапами – инвестиционные управляющие, специалисты по Сustomer Development (у которых пока еще нет окончательного названия профессии) и трекеры («ментор стартапов» – новая профессия из Атласа новых профессий). Но у трекера не хватает компетенций разработки, у инвеступравляющих – опыта внедрения, а у Сustomer Development специалистов – навыков управления.
Трекер не понимает процессов внутри команды и не улучшает их, он только способствует выработке гипотез и приближению получения пользы от проекта. Инвестиционный управляющий мыслит стратегически и не может способствовать в ежедневных задачах. Custdev может выдвинуть идеи, которые можно проверять на ограниченном полигоне, но грамотно использовать полученные результаты должен кто-то другой.
Основные трудности корпоративных стартапов
При эффективном управлении стартап развивается эффективно, однако развить универсального руководителя стартапа трудно – бизнес тренинги для руководителей без реального опыта внедрения стартапов не будут на 100% гарантировать успех проекта.
Однако проведение корпоративных тренингов поможет справиться со стандартными предпринимательскими проблемами:
- Высокие риски при запуске новых проектов, которые путем известных методологий можно существенно снизить.
- Затянутые сроки запуска проектов, которые можно сократить.
- Неспособность учитывать неизвестность, которая на самом деле присутствует.
- Непонимание, как выбирать проекты, практика принятия решений на основе субъективной интуиции, хотя есть рабочие инструменты эффективного принятия решений.
Получение необходимых навыков позволит выявлять и отклонять бесперспективные проекты и идеи как можно раньше, пока на них не потрачено слишком много ресурсов, вместо этого уделяя больше сил реализации перспективных идей.
