Мы видим, каким человек кажется, но намного сложнее узнать, кто он на самом деле. А специалисту по персоналу необходимо по-настоящему знать своих сотрудников. Как получать правду, читать и качественно оценивать сотрудников? Это целая наука. Давайте начнем ее постигать! В материале – советы из книги Татьяны Тибиловой «Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу».
Уже в ходе первой встречи можно получить правду, а не легенду, которую для нас приготовили. Интернет-издания дают множество советов, как подготовиться, каким казаться, как скрыть нежелательное. Советы полезны, ведь человек на собеседовании испытывает стресс, и это естественно.
От первого интервью зависит, кто займет вакантные места и как изменит компанию своим появлением. Для этого нужно уметь выявлять степень честности и оценивать достоверность получаемой информации.
Если вы слышите аккуратно заготовленные и заученные социально желаемые ответы – не спешите осуждать: человек хочет понравиться, а не соврать. Не нужно ловить соискателя на неправде и выкрывать его ложь. Чтобы увидеть истинное лицо соискателя, в некоторых компаниях проводят бизнес игры на собеседовании, а в некоторых определяют психотипы DISC тестированием во время первого же интервью. Тесты для определения типа сотрудника применяют не только во время собеседования, но и в ходе работы, оценивая человека при формировании проектной группы или при подборе кандидатов для реализации определенных миссий. В компаниях используют тесты и опросники Айзенка (IQ,), Холла (EQ), Кеттела, MBTI (типология Майерс-Бриггс), Басса – Дарки (на агрессивность) и другие.
Но поговорим о том, что можно определить без опросника – в ходе разговора и в процессе наблюдения. Сначала отделяют правдивую информацию от недостоверной. Недостоверную информацию делят на спонтанную и заранее подготовленную.
Спонтанную легко распознать по отсутствию деталей. Подготовленная, например, для ответа на вопрос о достоинствах и недостатках, много раз проговаривается при подготовке и обрастает деталями.
Обычно одним искажением сведений не ограничиваются. Если есть одно искажение, скорей всего, есть и другие неправдивые факты. Если собеседник руководил одним человеком, а пришел на должность, на которой нужно будет руководить отделом, он может заранее подготовиться и рассказать в подробностях, какой он идеальный руководитель и какой у него был отдел, а в процессе разговора, отвечая на вопросы, может ответить, что проходил тренинги по менеджменту, но не сможет поделиться деталями. Как понять, действительно ли собеседник не знает деталей, или решил их не разглашать? Есть много приемов, приведем несколько. Определить можно, задавая вопросы. Давайте подсказки в виде вариантов на выбор, а один из вопросов оставьте без подсказки. Если история неправдивая, собеседнику нечего будет сказать, поскольку ему неизвестны детали.
Пример:
– У вас были крупные или мелкие клиенты?
– Крупные.
– Получалось 2-3 сделки в неделю, или обычно доходило до 8?
– По 7-8.
– Какая средняя сумма заказа?
При отсутствии подсказки будет заметна сложность. Любой открытый уточняющий вопрос будет сложным.
Используют также «метод змейки». После подготовленной и рассказанной истории задавайте уточняющие вопросы, но не в хронологическом порядке, это собьет рассказчика с заготовленного текста, что станет заметным со стороны.