Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы — противоречивы, а ответы — не очевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.
К каким последствиям в конечном итоге приведет каждый из вариантов моих решений?
Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Соберите консилиум надежных советников и экспертов и спросить их: «Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?».
Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений.
Каковы мои основные обязательства?
Как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Выйдите из области комфорта, признайте наличие предубеждений и слепых зон и поставьте себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным?
Что сработает в реальном мире?
Большая часть происходящего находится за пределами нашего контроля. Огромное множество людей и групп будут действовать на свое усмотрение, если не убедить их поступать иначе. Поэтому, подумав о последствиях и обязательствах, надо обратиться к практической стороне дела. Какое из возможных решений вашей задачи с наибольшей вероятностью сработает? Какое обладает наибольшим жизненным потенциалом? А насколько вы сами гибки и жизнестойки?
Кто мы такие?
Этот вопрос предлагает вам взглянуть на принимаемое решение с точки зрения взаимоотношений, ценностей и норм. Что значимо для вашей команды, компании, общества, культуры? Как ваши действия могут отражать и выражать эту систему ценностей? Если ваши ценности войдут в клинч, какие из них победят?
Этот вопрос стоит четвертым, потому что с него не следует начинать. Он подразумевает субъективность: когда мы думаем о нормах и ценностях, наш взгляд сужается, ведь все мы склонны печься в первую очередь о себе и о том, что нам близко. Добейтесь баланса между этой склонностью и тем подходом, которым пользовались, отвечая на первые три вопроса.
Что мне подойдет?
Взвешенное мнение должно опираться на два столпа. Первый — максимально полное понимание и анализ ситуации. Второй — ценности, идеалы, уязвимые места и жизненный опыт ответственных за решение. Как определить, какое решение вам подойдет? Завершите все разговоры, закройте дверь, отключите звук девайсов и дайте себе время подумать. Представьте себе, что объясняете принятое решение близкому другу или наставнику — человеку, которому доверяете и которого глубоко уважаете. Вам комфортно? Как воспринял бы ваше решение этот человек? Иногда полезно записать вывод и аргументацию: письмо способствует более ясному мышлению и воспринимается как личное обязательство.
Столкнувшись с проблемой, пройдитесь по всем пяти вопросам. Каждый из них — участник вековой беседы о том, что собой представляет разумный выход из трудной ситуации.
Материал подготовлен специально для читателей сервиса «Яндекс.Дзен» на основе статьи Джозефа Бадаракко в HBR Россия «Как принимать трудные решения». Другие материалы о принятии решений вы всегда можете найти в разделе «Менеджмент» на сайте hbr-russia.ru.