Начало статьи тут
Принцип 1: Обсуждать
Вредной установкой руководителей, сознание которых еще не освободилось от привычек рабовладельческого строя, является следующая: «я им плачу деньги, будут делать, как я скажу». Юмор здесь заключается в том, что эти слова руководитель повторяет из года в год, деньги платит, а никто и не думает делать, как он говорит. Иными словами, практика его слова не подтверждает. Прежде, чем отдавать распоряжение, не вредно его обсудить с тем, кто будет его выполнять. Безусловно, в бою на это нет времени, поэтому в армии солдат приучают действовать без разговорчиков. Но бизнес не всегда похож на армию, а повседневная работа на боевые действия. Принципы, которые будут определять атмосферу работы, следует обсуждать с работниками, несомненно. Хотя бы потому, что выработанный в таком обсуждении корпоративный кодекс будет восприниматься как разумный документ, созданный самими работниками, а не наемными пиарщиками. Естественно, сопротивление будет гораздо ниже. Таким образом, обсуждение — первый принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры.
Принцип 2: Корректировать
Даже Библию, как говорят, корректировали многократно под изменяющиеся геополитические обстоятельства. Корпоративный кодекс и близко не лежал со скрижалями Моисея и поэтому содержащиеся в нем заповеди можно и нужно корректировать, если таково будет веление времени. Второй принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры — коррекция.
Принцип 3: Разъяснять
Я часто летаю самолетом и замечаю, что правила безопасности соблюдают далеко не все. Некоторые украдкой включают ноутбук на взлете. Некоторые, как только стюардесса заканчивает проверку, отщелкивают ремни безопасности. Почему они это делают? Жить надоело? Нет, просто они не верят, что портативный компьютер может влиять на навигационную систему, они не понимают, как в случае аварии их спасет тонкий ремешок. Они не понимают, почему на взлете и посадке в салоне гасят свет. А то, чего они не понимают, они не принимают. Считают блажью создателей правил.
Мне рассказали историю, как подвыпивший пассажир отказался пристегиваться. Стюардессе не удалось его уговорить и она (как водится в таких случаях) пригласила командира корабля. Тот нехотя надел пиджак, фуражку и подошел к пассажиру. Разговор был недолгим. Монолог командира звучал примерно так: «Ты сидишь в шестом ряду. В случае экстренного торможения вес твоего тела увеличится до двух тонн и скорость твоего движения по салону позволит тебе пробить две стены и ты окажешься у меня в кабине. Вопрос — на хрен ты в момент экстренного торможения мне там нужен?!». Опешивший пассажир тут же пристегнулся.
К сожалению, если персонал не привлекался к выработке основных положений корпоративной культуры, а их обсуждение проходило за закрытыми дверями, сложная цепочка причинно-следственных связей между предписываемыми моделями поведения и их результатами остаются так же туманны для персонала, как связь между безопасностью пассажира и ремнем. Поэтому третий основополагающий принцип идеологической работы по разработке и внедрению корпоративной культуры — разъяснять.
Принцип 4: Поощрять
И последний принцип. За нарушения принципов корпоративного поведения принято наказывать. Принцип, как вы догадались, не в этом. А как раз в противоположном. Мало кому приходит в голову, что здесь уместен и антоним. Если наказываешь за нарушения, нужно поощрять за соблюдение. Не обязательно вручать медаль или даже выдавать премию. Достаточно доброго слова руководителя. Таким образом, четвертый и последний в рамках этой статьи принцип по разработке и внедрению корпоративной культуры — поощрять.
Корпоративная идеология как инструмент мотивации
Во многих западных книгах по бизнесу составляются эдакие акростихи, где заглавные буквы перечислявшихся явлений образуют другое слово. Например, технология постановки цели SMART. Сейчас я с удивлением увидел, что и из начальных букв четырех принципов идеологической работы по разработке и внедрению КОРПоративной культуры составляется что-то, что поможет их запомнить. Слово не вышло, но подобное сокращение тоже подойдет. Итак: КОРП
- КОРРЕКТИРОВАТЬ
- ОБСУЖДАТЬ
- РАЗЪЯСНЯТЬ
- ПООЩРЯТЬ
Представить себе не могу, чтобы рабовладелец корректировал правила в соответствии с пожеланиями и рекомендациями рабов, чтобы обсуждал с ними эти правила, разъяснял нововведения. И уж тем более трудно представить себе, чтобы рабовладелец поощрял рабов. На плантациях — нормы выработки, жаркое солнце и плетки надзирателей. Производительность труда ничтожна, а в органах насилия занято персонала почти столько же, сколько в производственных процессах. Отвернулся надзиратель — работа остановилась, отвернулся надолго — побег. Искренне надеюсь, что наш бизнес идет от такой модели управления к лучшим, прогрессивным методам. Критерием этого движения становится снижение индекса насилия в управлении. А инструментом была и остается идеологическая работа, дающая работникам почувствовать, что их работа и то, каким образом они ее выполняют — это лучшее и самое правильное, что они могут делать.
Автор статьи: Радислав Гандапас
Иллюстрация: Кристина Ниесова