Никакая идеология не может устанавливаться в качестве государственной или обязательной. Об этом говорится в Конституции Российской Федерации, статья тринадцатая, пункт два. Тут мои взгляды со статьёй немного расходятся. Я, наоборот, сторонник того, чтобы у нас была идеология. Но работая с компаниями, мы практически прописываем их Конституцию. Акцентируем внимание на те ключевые идеи, которые в совокупности направляют развитие компании и формируют ее идеологию, суть и предназначение. В основе любой идеологии есть какая-то основная доминирующая идея, определяющая все остальные производные мысли, производные действия и поступки, которые совершают сотрудники нашей компании. То, что они считают ключевым и важным, определяют наши движения вперед.
Идеология состоит из двух слов: "идея" и "логия". Так вот, вторая часть меня очень смутила. Ведь по сути, идеология — это наука об идеях. Но если вы внимательно посмотрите словари, то обнаружите, что на самом деле, имеется некое противоречие. Нет науки об идеях. Мы живем в мире, в котором каждая идея противопоставляется другой, и между ними есть большая конкуренция.
Все это напоминает строительство Вавилонской башни. Чтобы башня не была построена, людей разделили, и они перестали друг друга понимать. То же самое происходит с идеологиями. Нас разделяют для того, чтобы мы были легкоуправляемыми. Любой компании, любому бизнесу нужна объединяющая идея. А именно то, что будет людей направлять и создавать некую общность, которая позволит добиваться каких-то иррациональных задач.
По большому счету, идеология для общества — это часто иррациональная сверхзадача (такие идеи мы называем великими), которая объединяет, мотивирует и направляет. При всем нашем материализме мы очень нуждаемся в том, чтобы определяло смысл нашего существования, смысл нашей совместной работы. И чем интеллектуальнее ваши сотрудники, чем сложные задачи, тем большее значение имеет идеология и идея, которая является ключевой для вас. И тем больше вам потребуется времени, чтобы эту идею донести до каждого сотрудника компании.
Дело в том, что все сложнее и сложнее находить материальные стимулы для того, чтобы люди развивались и шли вперед. Так как все замечательно: есть питание, есть работа, есть какое-то будущее, но нет энергии и какого-то стремления к чему-то запредельному. А успеха добиваются те, кто очень голоден. Не зря говорят, что гений должен быть голодным.
Обратите внимание, что я не призываю, чтобы вы снижали зарплату вашим сотрудникам. Наоборот, призываю к тому, чтобы их доходы росли. Но вместе с этим вы должны понимать, что для успеха людей не всегда достаточны материальные стимулы. Их нужно увлекать, им нужно продавать мечту, сверхзадачу. Если вы не сформулируете свою сверхзадачу и сверхидею, то на рынке всегда найдутся те, кто сделает это за вас.
Процесс формирования вашей бизнес-идеологии — это коллективный процесс. Безусловно, есть руководитель, который является катализатором и заказчиком формулирования. При этом мы должны понимать, что идея, которая не имеет поддержки, не популярна у команды, у сотрудников, скорее всего обречена на провал. Поэтому, первое, что вам нужно будет сделать - сформулировать для себя эту сверхзадачу, эту сверхидею, которая будет вас мотивировать. В первую очередь, будет заряжать вас самих. Если вы сталкиваетесь с трудностями при формулировании идеи, то вы в большой беде. У каждого большого руководителя и сильного лидера есть такая черта, которая зовётся страстью. Она задает темп и динамику развития всем остальным. Это часто ирационально, не логично, но всегда имеет смыл, энергию и правильные каналы коммуникации. Особенно сложно формулировать сверхзадачу, если мы добились успеха, у нас нет конкурентов, или мы разучились «рисковать своей шкурой». Так как есть некое противоречие между благополучием текущего момента и благополучием в будущем. Для этого необходимо обнулиться и сформулировать то, что для вас является предметом особой страсти.
Второе, что нам необходимо сделать – это собрать команду соратников. Нет, не единомышленников, а именно соратников, которые подойдут с вами (или вы с ними) до конца, но и они будут иметь свою точку зрения, будут с вами разделять ценности, иметь свое мнение. Вместе с соратниками сформулируйте для вашей компании четырехстраничную практическую Конституцию, в которой будет заложена и ключевая идея и идеология.
Мы с начинаем работу с этого простого документа. Он помогает нам понять на начальном этапе каким видим наше будущее, как реализуем возможности, от чего отказываемся и что для нас быть командой.
За 20 лет работы над стратегиями могу сказать, что для малого и среднего бизнеса разработка практической Конституции компании основа для перехода к регулярному менеджменту и формированию корпоративной культуры. Особенно это важно, когда ты готовишь инструментарий, методологию и людей, которые будут участвовать в этой разработке. Ведь велика вероятность ошибки и недопонимания важности работы. Всегда есть вероятность того, что мы опустимся на предметный уровень, где больше противоречий, чем чего-то общего.
Разработка идеологии компании дело не одномоментное и крайне сложное. Приведу реальный пример казанской девелоперской компании "Суварстроит". Организация никогда не проводила стратегические сессии и не занималась разработкой стратегии, не формулировала свою миссию, хотя является очень мощным и серьезным игроком на строительном рынке Казани. Два дня с командой "Суварстроит" мы отвечали на вопросы для того, чтобы сформулировать миссию, предназначение, ключевые ценности и практическую Конституцию компании. И начали мы с трех простых вопросов. Первый вопрос: что нас вдохновляет? Второй вопрос: в чем мы лучшие? И третий, очень важный вопрос: на чем мы зарабатываем? Ответ на вопрос "на чем мы зарабатываем?" является важным. Дело в том, что многие компании, формулируя свою миссию, предназначение и ценности, забывают, что без зарабатывания денег, без создания ценности для клиента, у них нет будущего. Они не смогут генерировать необходимый кэш-поток. И именно этим успешные миссии отличаются от миссий, которые не работают.
Как это часто бывает? Команда вначале с большим энтузиазмом отвечала на вопросы, но получала стандартные и очень общие формулировки, которые ничем не отличались от других миссий, в которых не было никакого смысла, никакой энергии и драйва. Каждый раз, получая стандартные и постные формулировки, я начинал ставить под сомнение то, что было сказано, тем самым, конечно же, изматывая команду. Ожидаемо, что она во второй половине дня очень устала и в глазах читался вопрос: "Что вы хотите, почему постоянно ставите под сомнение то, что мы подготовили и какой же итог? Может быть, уже все бросить и срезать углы, и взять уже какую-то обычную, стандартную формулировку? Вы же дали нам примеры. Вот есть компания такая-то. Мы немножечко запятые поправим, немножечко слова поменяем, добавим названия компаний и все же будет хорошо. И можно успокоиться. Сказать, что мы молодцы и сделали эту большую серьезную работу". Но как раз в таких компромиссах создаются очень большие проблемы. И при формулировании миссии и предназначении компании, мы должны быть по-хорошему бескомпромиссными. Уходите от стандартных и посредственных идей.
В итоге, с командой в конце первого дня мы пережили серьезный кризис. Когда, казалось бы, хорошая миссия, хорошая практическая Конституция и часть ценностей компании, которые нам удалось сформулировать, были опять же поставлены под сомнения. Признаюсь, в конце первого дня стратегической сессии, когда все участники разъехались, я задумался: не сильно ли рискую, немного ли на себя беру, ставя под сомнение, казалось бы, хорошие формулировки. Может, надо остановиться и перестать требовать от команды. Так как ещё рано требовать. Возможно, команда не готова, а я уже требую. Но на второй день мы продолжали упорствовать и вернулись к исходному материалу. Стали обсуждать, что у нас есть. И в итоге, наше упорство было вознаграждено. К концу второго дня мы стали нащупывать то, что нас по-настоящему меняет. И нужно было видеть глаза людей, их лица, когда они с воодушевлением обсуждали формулировки. И даже те формулировки, которые изначально казались им изначально хорошими, стали казаться какими-то примитивными. Стало появляться то, что по-настоящему объединяет команду, что ценно для этих людей. Таким образом, ставя все под сомнение, споря, обсуждая, мы сформулировали ключевую идею компании "Суварстроит".
Что получилось в итоге? Миссия, практическая Конституция и внутренний слоган компании. Как звучит миссия компании "Суварстроит"? Поколение счастливых людей, рисуя картину жизни, "Суварстроит" - для России. Тезисы практической Конституции я опущу. Особой эмоциональный подъем вызвал внутренний слоган компании. Он звучит так: "Суварстроит" - девелопер счастья".
Результаты нашей работы стали нам очевидны уже на следующий день, когда мы проводили большую управленческую сессию, по утверждению конкретных мероприятий и конкретных планов, которые обычно в компании занимают около восьми часов, у нас ушло всего полтора.
Но на этом работа не закончилась, мы 6 месяцев внедряли в практику менеджмента, строительства, маркетинга и продаж нашу Конституцию и увеличили оборот компании в 3 раза, почти до 900 млн. рублей в месяц. Идеи материальны.