У Вас есть план продаж? Вы регулярно доносите его в качестве задачи до Ваших продажников? А как они относятся к Вашему плану продаж? Считают его завышенным… Нереальным… Неоправданным… Считают, что план лучше слегка недовыполнить, иначе Вы его на следующий месяц еще поднимете! А если план уже почти выполнен, можно вообще расслабиться, и звонки-встречи-сделки лучше перенести на следующий месяц… Знакомо? Хотите решение? Хотите, чтобы Ваши продажники считали план продаж своим, так же как и Вы заботились и беспокоились о его выполнении, регулярно сами контролировали выполнение и делали все-возможное чтобы догнать план в случае отставания? Решение есть. Точнее, предложу Вам 5 решений. 5 шагов, которые нужно сделать последовательно в течение следующих 5 недель или 5 месяцев - зависит от Вашей вовлеченности в процесс продаж, уровня Вашего желания поскорее добиться изменений и роста продаж, а также от уровня Ваших подчиненных…
Решение первое: Забудьте о своем плане продаж!
Точнее, пусть Ваши продажники забудут о Вашем плане продаж! Процесс планирования и донесения плана может теперь выглядеть несколько иначе. Начните с того, что выделите время и пообщайтесь с каждым из своих продажников. Напомните им, сколько они заработали за прошлый месяц, позапрошлый… спросите, довольны ли они тем, сколько зарабатывают? Спросите, сколько хотят зарабатывать через полгода/к концу года? Составьте вместе с сотрудником его/ее «Персональный план роста личного дохода». Отметьте сумму, которую сотрудник планирует зарабатывать в конце года/через год, и опуститесь пошагово до сегодняшней суммы. Таким образом, получатся ступеньки роста дохода: суммы, которые сотрудник планирует заработать в следующем месяце, через месяц, через два месяца, и так далее, плавный рост дохода в течение следующих месяцев.
Если цифра роста дохода, на Ваш взгляд, недостижима за несколько следующих месяцев/год, распределите рост на большее количество месяцев, сколько потребуется. Хотя, исходя из своего опыта применения технологии в различных компаниях, хочу предупредить, что лучше всего технология работает, если сумма достижима в течение полугода, максимум 9 месяцев. Или «поторгуйтесь» с сотрудником.
Естественно, важно также обсудить вопрос «зачем сотруднику эти суммы?» Что он будет делать с дополнительными деньгами, которые заработает? Что он на эти деньги купит/как их потратит? Важно, чтобы у сотрудника было сильное желание заработать эти деньги, эти суммы. Не просто «почему бы не заработать немного больше», или «хотелось бы зарабатывать больше», а необходимость, сильно желание что-то купить, куда-то поехать, чем-то пользоваться, а значит, необходимость заработать эти дополнительные деньги. Если нужно, помогите сотруднику выбрать, определиться, подскажите ему, что именно он хочет, помогите ему захотеть – показывайте ему регулярно аттрибуты более высокого, чем у него уровня жизни, более дорогие способы отдыха/проведения отпуска, стимулируйте развитие его хобби. Чем сильнее он/она чего-либо хочет, тем более управляемым будет, тем большего Вы сможете от него/нее добиться, увязав это желание с нужными Вам результатами работы. Для усиления и закрепления помогите сотруднику визуализировать свои желания: нарисовать и разместить где-то в личном доступе план-график роста доходов, картинки, напоминающие о том, что сотрудник в результате будет иметь… Что-то, что будет регулярно напоминать о желании, плане, данном себе обещании получить-заработать-достичь… Также помогите сотруднику вжиться в образ получения этого желаемого, пусть он подробно эмоционально расскажет, как будет пользоваться этим новым автомобилем/фотоаппаратом, какую отделку будет делать в этой новой квартире, где побывает и что посмотрит в этой стране… Пусть опишет, что при этом видит, слышит, чувствует. Как только он поверил что это получит, мысленно уже заработал, купил, использует или потребляет, далее сотрудник уже не просто работает и зарабатывает, он идет к своей мечте, сам себя контролирует, сам себя мотивирует, требуя гораздо меньших усилий с Вашей стороны. Когда он мысленно уже заработал эти деньги и получил желаемое, в случае отставания от намеченного плана он не просто чуть-чуть меньше заработает, а отдаляется от столь желанного, лишается «своего». Напрячься лишний раз, чтобы заработать чуть больше сотрудник не всегда захочет, зона комфорта затянет обратно, а вот чтобы не потерять то что уже ему принадлежит, хотя бы и мысленно, напряжется. Это же совсем другое дело! Предмет желаний уже стал частью его/ее зоны комфорта… Можете даже сообщить сотруднику о том, что это уже его деньги, они на его «виртуальном счету», и просто в конце месяца он либо эти деньги забирает полностью себе, либо что-то отдает Вам.
Возможно и то, что Вы столкнетесь с сотрудником, которого все устраивает, он уже зарабатывает столько сколько хочет, и необходимости зарабатывать больше у него нет… Или его запросы будут гораздо ниже, чем объем продаж, который нужен Вам. В таком случае у Вас есть несколько возможных решений. Вы можете просто рассматривать данного сотрудника в качестве первого кандидата на замену, как только найдете кого-либо лучше. Как минимум, не будете делать ставку на этого сотрудника, ожидать от него роста, будете понимать, что это временный «попутчик», у которого будут закономерно падать объемы продаж. Также Вы можете попробовать «оживить» этого сотрудника, соблазнить его чем-либо, сделать так, чтобы захотел чего-то большего в жизни. После чего Вы сможете применить описываемую технологию. Или Вы можете вывести сотрудника из зоны комфорта, и показать как туда можно вернуться – можете создать для этого сотрудника необходимость давать Вам гораздо бОльшие результаты для сохранения привычной суммы дохода. То есть измените привязку дохода сотрудника к приносимым результатам. Между прочим, иногда инфляция делает эту работу за руководителя…
Как только у Вас есть составленный с каждым сотрудником Персональный план роста личного дохода , в том числе сумма, которую сотрудник планирует заработать в следующем месяце, Вам нужно четко показать сотруднику, как он сможет это заработать. Что он должен для этого Сделать (каких результатов достичь по каким показателям) и что он для этого должен Делать (какой процесс к этому приведет). Таким образом, у него (и у Вас) будет не просто цель суммы дохода, но и четкое описание того, как эта цель будет достигнута. По сути, цель персонального дохода сотрудника (его цель, а не Ваша), будет подкреплена подробным планом действий, планом продаж (причем ЕГО планом, а не Вашим). В чем разница между его планом и Вашим планом? Разница принципиальная! Сотрудник принимает и ценит СВОИ цели, СВОЙ план, оспаривает, не ценит ВАШИ цели и ВАШ план. СВОИ планы обычно в приоритете, ЧУЖИЕ обычно откладываются. Важность своих целей и своих планов не требует дополнительного стимула, постоянного внешнего контроля и напоминаний, а вот чужие цели и планы требуют. Как только у сотрудника появятся личные цели, а компания, в которой он работает, продажи этой компании, клиенты этой компании, да и Вы-руководитель, станут ресурсами, средствами достижения этих целей, роль руководителя будет скорее похожа на роль помощника, коуча, наставника, помогающего сотруднику достигать его целей, а не на роль надсмотрщика, погонщика, контролера, толкателя… Помогать, слегка направляя движение, гораздо легче, чем заставлять двигаться.
В том случае если у Вас прозрачная система стимулирования и Вы с сотрудником можете просчитать, что именно и в каком количестве он должен сделать для достижения своей цели дохода, все сработает легко. Если Вы это посчитать не можете, нет прямой прозрачной привязки-зависимости количественный результат – сумма дохода, поздравляю, у Вас нет системы стимулирования. Называйте ее как угодно: система оплаты, система компенсации, система распределения дохода, но не системой стимулирования. Стимул работает до его получения. Если сотрудник знает, сколько он может заработать, достигая таких-то результатов, если по ходу достижения он видит свои результаты, и видит или может легко посчитать сколько заработает, в конце месяца может легко посчитать сколько заработал, и сумма, которую посчитал, совпадает с полученной на руки – это система оплаты, которая стимулирует сотрудника. Если это не так, сумма в конце месяца скорее похожа на выигрыш в лотерею, сотрудник не знает как именно, какими своими действиями он повлиял на эту сумму, или получил сумму больше (приятный сюрприз) или меньше (неприятная неожиданность) чем посчитал, нужно понимать, что система оплаты не выполняет функцию стимула к каким-либо конкретным действиям, и может быть лишь причиной, удерживающей человека в данной компании, или способствующей поиску другого места работы. А если подчиненный верит в то, что сумма зависит всецело от решения непосредственного руководителя, то система оплаты является причиной выполнения или невыполнения требований непосредственного руководителя. Причем, требований, которые легко проверить-проконтролировать, и которые руководитель постоянно контролирует. Если система стимулирования непрозрачна, но Вы как руководитель можете повлиять на сумму выплат сотруднику, Вы можете заключить с ним конкретные сделки в формате «получишь желаемую сумму в этом месяце, достигнув таких-то целей по объему продаж, сумме поступлений, дебиторки и т.д.». При этом обязательно продумайте и согласуйте такой нюанс, как неполное выполнение цели, невыполнение по одному из параметров, перевыполнение. Чтобы не получилось так, что сотрудник уверен, что получит желаемую сумму даже при выполнении плана на 98%, а Вы ему эту сумму невыплачиваете, либо наоборот, выплачиваете даже когда он этого не ожидал… По сути, в таком случае Вам придется вручную сделать Вашу систему оплаты прозрачной системой стимулирования для отдельно взятого сотрудника.
Первое решение очень простое, и потребует от Вас всего лишь часа-двух времени на каждого из сотрудников. И примерно часа в месяц (в худшем случае еще и некоторого времени каждую неделю), чтобы вместе с сотрудником подвести итоги, сделать выводы, и допланировать действия на следующий месяц/неделю. Напомню, что первое решение лучше всего сработает вместе с остальными из 5 решений. Поэтому, начиная будьте готовы и к продолжению.
На этом этапе нужно сделать оговорку: далеко не все сотрудники ориентированы на результат. Далеко не со всеми сотрудниками вообще действует привязка дохода к каким-либо показателям (KPI). Это зависит от уровня развития сотрудника.
Уровни Развития Сотрудника
На самом низком уровне сотрудник понимает, что «можно делать, а можно не делать». Сотрудника с таким уровнем развития бессмысленно привязывать к показателям, ставить цели. Такого сотрудника необходимо постоянно (как минимум несколько раз в день) контролировать, контролировать делает ли, что делает, как делает, достигает ли нужных результатов. Такой сотрудник не всегда понимает, что можно легко проверить, делал он или нет даже если в процессе делания контролера рядом не было. Система стимулирования для такого сотрудника подразумевает наличие стандартной суммы повременной оплаты, и штрафов за то что «не делает». Очень надеюсь, что среди ваших продажников (продавцов, торговых представителей, менеджеров) нет сотрудников на таком низком уровне развития.
На следующем, втором уровне понимания деятельности (ответственности), сотрудник уже понимает, что «делать можно по-разному». Что можно делать правильно и не правильно (качественно/не качественно, хорошо/плохо, в соответствии с требованиями и не соответствуя требованиям). Человек на этом уровне уже может быть специалистом, профессионалом. На этом уровне человек начинает сам себя контролировать, но ему все-таки требуется периодический контроль извне, контроль качества работы. Ему также требуется внешняя оценка своей деятельности. Важно чтобы кто-то сказал «я хороший или плохой». Это еще процессное понимание деятельности. Ставить перед таким человеком цели в формате ожидаемых результатов (СМАРТ) еще рано, такой человек не мыслит результатами. Такой человек также не сможет спланировать поэтапный процесс достижения результата. Если среди Ваших продажников оказались такие сотрудники, для них очень важно выстроить процесс продажи, задать нормативы количества контактов/звонков/встреч, обеспечить клиентской базой или показать простую технологию ее наработки, задать правильные скрипты/сценарии продаж, требования к качеству звонка/встречи, создавать «эталоны» звонков и встреч, регулярно проводить тренировки, пока процесс продажи сотрудника не будет соответствовать эталонному.
На следующем, третьем, уровне развития, уровне понимания деятельности/ответственности, сотрудник понимает, что можно не только делать или не делать, делать то что нужно и не то что нужно, так как нужно и не так как нужно, но можно достигать результата или не достигать результата. Чтобы у нас было одинаковое понимание терминологии, определимся, что последствия бывают у любого действия, всегда. А вот результаты бывают не всегда. Результатом будем называть только такие последствия, которые соответствуют запланированным/желаемым. Равны либо превышают. Только если подчиненный находится уже на этом уровне развития, перед ним имеет смысл ставить СМАРТ-цели по KPI, привязывать к KPI систему оплаты, ожидать что он сможет спланировать достижение цели, расписать пошаговый план действий по достижению цели. Для активных продаж важно, чтобы сотрудники были на этом уровне развития. Если они на более низком уровне, Вам придется за них расписать планы продаж и сделать процесс достижения цели жестко контролируемым через нормативы и стандарты. А если сотрудники находятся уже на этом уровне, достаточно поставить более высокие цели, убедить сотрудников в том, что эти цели достижимы, и всячески помогать в их достижении. Определите прямо сейчас, кто из Ваших сотрудников на каком уровне развития находится, замените первых, определите необходимые действия по вторым и по третьим. Если Ваши продажники находятся на втором уровне, система стимулирования должна привязывать доход к процессным показателям, показателям количества и качества действий, выполнению нормативов и соответствию стандартов. А к плану роста персонального дохода придется привязывать требования выполнить бОльшие нормативы, и соответствовать более жестким/дополнительным стандартам-эталонам качества работы. А если Ваши продажники находятся на третьем уровне, персональный план роста доходов легко будет привязать к выполнению планов продаж по всем KPI, особенно к KPI результативности.
Решение второе: Сделайте процесс продажи простым, прозрачным и наглядным!
У сотрудника уже есть цель роста дохода в следующем месяце и в последующие за ним месяцы. И он знает, каких показателей он должен для этого достичь, то есть персональная цель дохода привязана к целям по показателям. Теперь важно сделать две вещи: 1) чтобы он знал что где когда как с кем делать для достижения этой цели по каждому из этих показателей; 2) чтобы он видел не реже раза в неделю, а лучше по итогам каждого дня, а еще лучше в режиме реального времени, достигает ли своего целевого дохода, двигается в пределах плана, или перевыполняет/отстает? Для второго можно разместить на рабочем столе сотрудника график, в котором сотрудник собственноручно будет отмечать результаты сегодняшнего дня, и будет сравнивать фактический заработанный на сегодняшний день доход с плановым. Свой доход, а не просто выполнение плана продаж. Фактический или прогнозируемый доход, исходя из результатов отработанных дней. А для первого важно иметь подробный прозрачный план продаж.
Или план достижения нужного показателя, расписанный до уровня конкретных действий в конкретное время.
Например, если стоит цель по показателю объема продаж (поступлений или отгрузок), важно, чтобы она была расписана на количество сделок и среднюю сумму сделки. С уточнением, какое количество сделок (и с какой средней суммой) будет сделано по существующим, а какое по новым клиентам. К сделкам как с существующими так и с новыми клиентами ведут контакты с этими клиентами (звонки и встречи). Иногда разовый контакт: торговый представитель зашел к текущему клиенту и получил заявку, или менеджер по продажам позвонил клиенту и оформил заявку по телефону; иногда контакт в два-три и более касаний: вначале звонок клиенту или от клиента, потом первичная встреча, потом повторная встреча или звонок и встреча. Важно чтобы в плане было отражено количество контактов (первичных, вторичных, на каждом уровне переговоров), и плановое значение коэффициентов конверсии на каждом уровне-стадии контактов (какая доля контактов превращается в сделки или контакты на следующем уровне). Также, если этапы разбросаны во времени, то есть проходит много времени между контактами, и сделка обычно не завершается в течение 1 недели или 1 месяца, нужно планировать, какое количество сделок получится из сделанных в предыдущем периоде контактов на каждом уровне-стадии переговоров (с какой вероятностью; в качестве коэффициента вероятности здесь выступает коэффициент конверсии), и какое количество контактов перейдет в следующий период. В идеале, по существующим клиентам (активной клиентской базе или по клиентам, перешедшим на финальную или одну из предфинальных стадий переговоров) должны быть указаны планируемые суммы поступлений (отгрузок или оказания услуг соответственно) с коэффициентами вероятности этих поступлений. А в итоге плана должна получаться сумма на 15-20-25% выше, чем нужно для достижения целевой цифры для компании и достижения сотрудником запланированной суммы персонального дохода. В итоге и количество сделок и общая сумма и средние суммы сделок должны превысить требуемые на 15-25%, чтобы запланировано было (и выполнялось) достаточное и даже избыточное количество усилий для достижения запланированных цифр. А с учетом того, что суммы по клиентам должны в итоге сложиться в плановую среднюю сумму сделки, желательно по клиентам также указать не просто планируемые суммы сделок, а какой ассортимент в каком количестве будет куплен данными клиентами. По новым клиентам хотя бы в виде планового количества позиций в чеке/счете/заявке/сделке, планового среднего количества единиц товара/услуг, плановой средней цены в сделке. А по активной клиентской базе можно сделать даже плановые заявки/заказы/сделки… Конечно, для такой детализации уже необходима не формальная, а адекватная задаче система CRM (что, к сожалению, встречается пока крайне редко).